Hamshahri corpus document

DOC ID : H-801016-53539S1

Date of Document: 2002-01-06

بازانديشي ساختار سازمان جهش فرآيند محوري به رقابت جهاني دكتر مهران سپهري، دانشكده مديريت، دانشگاه صنعتي شريف (دكتراي مهندسي از دانشگاه استانفورد ) مشكل كن دي سازمان ها ريشه فرآيندي دارد. مشكل در انجام وظايف و فعاليت هاي مستقل نيست بلكه مشكل در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل ارزش آفرين نهفته است فلك را سقف بشكافيم و طرحي نو دراندازيم روش كار در سازمان هاو ادارات ايران به كلاف سردرگمي مي ماند كه شروع از يك سر نخ لزوما به انجام كار نمي انجامد و تاكيد بر سرعت عمل و كيفيت بالا جزسبب اتلاف انرژي و هزينه اضافي نمي شود. در زماني كه بهره وري سازماني و توجه به مشتري در اولويت سياست كشور قرار دارد تلاش در داخل ساختار پوشيده سازمان ها بهره اي در راندمان به وجود نخواهد آورد و مديريت فرمايشي تغييرات سازماني، نتيجه عمده اي در بازده نهايي نخواهد داشت. در محيطي كه ساختمان هاي قديمي به سرعت بازسازي مي شوند و برج هاي مدرن نموداري از سرعت تحول و بهره وري در منطقه است و در زماني كه صحبت از جلب سرمايه هاي خارجي و ورود به رقابت جهاني داغ است، ديگر روش هاي كهنه جوابگوي نيازهاي مدرن جامعه نبوده و ساختارهاي باستاني شايسته اين عزم ملي نيست. لازم است بازانديشي اساسي در سازمان و روش كار منطبق با تكنولوژي و محيط رقابتي روز انجام شود تا سازماني نو و فرآيند محور جايگزين ادارات موروثي گردد. زماني كه در ترافيك تهران هم سواره و هم پياده شاكي اند و در مقابل هم به اعتراض ايستاده اند، زماني كه در ادارات دولتي هم رجوع كننده و هم كارمند گله و شايد هم حق دارند، زماني كه در صنايع و كارخانه ها ه ---- --م مصرف كننده و هم توليدكننده تحت فشارند و از حاصل خود ناراضي اند، گناه افراد و يا رفتار نيست و حتي تقصير مديريت و برنامه ري زي هم نبوده و با سرمايه گذاري و يا خ ودكارسازي فعاليت ها گره ها حل نمي شود، مقصر اصلي ساختار ريشه اي سيستم است. در شهري كه اكثرا به فكر بهبود مسكن و به روز ساختن شرايط زندگي هستند، به ندرت كسي تلاش در تجديدنظر در روش هاي كار و فرآيندها دارد. زماني كه صحبت از وارد شدن به كلاس جهاني و جلب سرمايه هاي خارجي است، سخني از تحول بنياني و ساختار سازمان ها و به روز شدن نحوه اجرايي فعاليت نمي شود. تورم مالي مداوم چند سال گذشته كشور نمايانگر تحول ظاهري و غفلت از دگرگوني اساسي در سازمان ها و صنايع كليدي كشور است. كارمندان ايراني چه از نظر خلاقيت و توانايي فكري و چه از نظر علاقه و وابستگي به كار از مردم ملل ديگر كم ندارند و حتي در پشتكار و نوآوري سرآمدند ولي سد معضلات ساختاري متاسفانه منجر به دلسردي و اتلاف انرژي شان شده و فرصتي براي خلاقيت و نوآوري منطقه اي نمي ماند. مديراني كه تاكيد بر محصولات و درآمد دارند و به توسعه و كنترل توجه مي كنندكمتربه اهميت ساختار سازمان و نقش فرآيندهاي سازمان واقفند و يا در بازنگري آن ناتوانند. سازمان فرآيند محور آيا مي توانيد تصور كنيد كه در اتاق عمل، جراح بعد از باز كردن قفسه سينه بگويد من فقط مسوول بريدن هستم و ؟ برود پس چرا قبول كرده ايم كه كارمند وظيفه گرا تنها بخشي از مسير فرآيند استخدام و ياخدمات پس از فروش را انجام دهد و مشتري را در انتظار كارمند وظيفه گراي بعد ؟ بگذارد چرا نگران محافظت از حوزه مسووليت و راندمان مشخص اگ ر هستيم، هدف نهايي افزايش خروجي و جريان كار؟ است چرا به انجام كارهاي پيچيده پابنديم كه ممكن است هيچ ارزشي از نظر مشتري؟ نيافريند وظيفه، واحدي از كار است كه معمولا يك نفر انجام مي ده د. درصورتي كه فرآيند گروهي از وظيفه هاي هم پيوند است كه با همديگر نتيجه اي با ارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند تركيب موجود وظيفه ها در سازمان هايي كه مبتني بر محور وظيفه مي باشند عموما فرآيندهاي غيرمواد را ايجاد مي كند مشكل كن دي سازمان ها امروز ريشه فرآيندي دارد. مشكل در انجام وظايف و فعاليت هاي مستقل نيست بلكه مشكل در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل ارزش آفرين نهفته است. ساختار وظيفه گراي سازمان ها تا چند دهه پيش نتايج ارزشمندي را براي آنها به همراه داشت اما به دلايل مختلف ازجمله تغيير ماهيت رقابت و مشتري اين ساختار به نگرش فرآيند محور كه زمينه ساز موفقيت سازمان هاي امروز است تغيير جهت داده است. توانمندي ديدن سازمان در شكل فرآيندي، توانايي است كه بسياري از سازمان ها و مديران از آن بي بهره اند و اين خود ريشه بسياري از مشكلات سازمان هاي امروز است. اين توانمندي يك شبه و يا از خارج سازمان قابل تزريق نيست. نگرش فرآيندي، تفكري به شدت نتيجه گرا است و مهمترين واژه در ادبيات فرآيند محور مشتري است. راهكارهاي ارزش آفرين براي مشتري بيروني و يا مشتري دروني سازمان شامل عملكرد عالي، رهبري فرآورده ها و مرتبط شدن با نياز مشتري است. زنجيره ارزش در سازمان از ارزش هاي موردنظر مشتري هاي نهايي به مشتري شبكه دروني تسري و معني مي يابد و هويت مشتري درون سازمان را به عنوان امتداد مشتري برون سازمان تحقق مي بخشد. دگرگوني در فرآيند كار تقريبا همواره همراه با دگرگوني ژرف در شكل و محتواي سازمان انجام دهنده آن همراه است. مهمترين عوامل آگاهي و بينش كافي از ضرورت تفكر فرآيند محوري، استفاده از فنون بهبود و طرح ريزي دوباره، توانمندسازي گروه ها و افراد در فرآيند، و مرتبط شدن نزديك به مشتري است سه محرك عمده يعني، تكنولوژي، تغيير نقش دولت در اقتصاد و جهاني شدن عواملي هستند كه سرعت دگرگوني ها را بيشتر كرده و مي كنند. تجديد حيات و عقلايي كردن فرآيندها ما را به حذف فعاليت هاي غيرمولد راهنمايي مي كند. حفظ و توسعه فرآيندهاي مولد و مهم محور اصلي مديريت فرآيندها است. فرآيندهايي كه در سازمان باقي مي مانند بايستي مسير بهبود مستمري را به وجود بياورند. مراحل بهبود از اصلاحات جزئي تا روش هاي بهبود مستمر و تا طرح ريزي دوباره فرآيند را دربرمي گيرد. مستندسازي فرآيندها، توانمندسازي گروه ها و افراد و تعاملات بين فرآيندي در سازمان، عناصر اصلي سازمان فرآيند محور خواهند بود. تفكر مهندسي مجدد مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره، فرصتي ديگر براي بازسازي فرآيندها و دوباره سازي روش هاي كار. مهندسي دوباره به معناي كنار گذاشتن بخش بزرگي از دانش و يافته هاي صدسال اخير مديريت صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبول شده داخل سازمان است. در اين رويكرد روش انجام كار در دوره توليد انبوه و عنوان هاي كهن و ترتيبات سازماني گذشته همچون بخش بندي اداره، شرح وظايف و استانداردسازي از اهميت مي افتند. آنها ساخته دوره اي هستند كه ديگر سپري شده است. اساس مهندسي مجدد بر بررسي هاي مرحله اي و حذف مقررات كهنه و تصورات بنيادين استوار است كه زمينه ساز عملكرد كسب وكار كنوني اند. اكثر شركت ها انباشته از مقررات نانوشته اي هستند كه از دهه هاي پيشين به جا مانده اند. اين مقررات برپايه فرض هايي درباره فن آوري، كارمندان و هدف هاي سازمان به وجود آمده اند كه ديگر كاربردي ندارند. تا هنگامي كه اين شركت ها اينگونه مقررات را از سر باز نكنند هرگونه بازسازي و نوسازي بي تاثير بوده و همانند گردگيري ميز و صندلي ها در ساختمان هاي ويرانه است. از ابتدا شروع كردن به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ويران كنيم. طرح ريزي دوباره وصله كردن پارگي ها، يعني تجهيز موقت سيستم هاي موجود براي بهتر كار كردن، نيست. بلكه پرسيدن اين سوال است كه چگونه امروز با توجه به كار موردنياز مشتري و تكنولوژي و دانش كنوني مي توان اين شركت را؟ ساخت. مهندسي مجدد به طور صحيح عبارت است از بازانديشي بنيادين و ريشه اي فرآيندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساسي چون كيفيت و سرعت خدمات. اگر تنها يك سرانجام غيرقابل قبول وجود داشته باشد اين است كه همه شركت ها و سازمان ها ) من جمله دولت ها ( امروزه ناچارند كه خود را از نو تعريف كنند. نيروهاي زيربنايي نقش آفرين اكنون روشن تر، از آن هستند كه دست از آينده بردارند. سازمان هاي تازه شركت هايي خواهند بود كه به طور مشخص براي بهره برداري در جهان امروز و فردا طراحي مي شوند و نهادهايي نيستند كه از يك دوران اوليه و با شكوه كه ربطي به امروز ندارند انتقال يابند. مهندسي دوباره با گام هاي كوتاه و با احتياط، شدني نيست. تنها اقدامات همه جانبه و اساسي است كه مي تواند نتايج چشمگيري به وجود بياورد. بيشتر شركت ها در زمان طراحي مجدد در وضعيتي هستند كه تنها اميد آنها رهايي از روش هاي كهنه و غيركارساز است كه در صورت ادامه به نابودي آنها خواهد انجاميد. ولي شركت هاي موفق در مهندسي مجدد اكثرا در زمان رفاه با فراغت به بهبود اساسي و تضمين رفاه آينده خود مي پردازند كه در دنياي پرتلاطم كسب و كار، قابليت انعطاف و نوآوري خود را افزايش بدهند. يك شركت چگونه فرآيندهاي كسب و كارش را دوباره طرح ريزي ؟ مي كند از كجا شروع مي كند و چه كسي مشغول اين كار ؟ مي شود انديشه هاي لازم براي تغيير اساسي از كجا؟ مي آيد در گذشته شركت ها در انجام تغييرات اساسي از شيوه آزمون و خطا استفاده مي كردند ولي براساس تجارب ده ساله شركت هاي غربي مجموعه تكنيك هاي موثري به وجود آمده كه گرچه فرمول نيستند ولي ابزارهايي هستند كه سازمان ها مي توانند به طور هوشمندانه و خلاق براي ابداع دوباره شيوه انجام گرفتن كارشان از آنها استفاده كنند. فرهنگ سازي و فرهنگ پذيري موثرترين عامل موفقيت طراحي مجدد توجه به مسائل فرهنگي و منابع انساني سازمان است متاسفانه گروه بزرگي از مديران همچنان گمان مي كنند كه براي ايجاد فرهنگ سازماني كافي است تا چند ارزش پرآوازه انتخاب شده و در مورد آنها براي كاركنان پيوسته به سخنراني پرداخت. صدور اعلاميه، بدون پشتيباني گسترده نظام مديريتي، بدبيني هاي بيشتري در سازمان به وجود مي آورند. فرهنگ زيربناي سازمان بايد منطبق با رسالت و ساختار سازماني نوين ساخته و پايه گذاري شود. دگرگوني هاي فرهنگي مهندسي دوباره شركت ها به ژرفي ساختار آنهاست. اينك از كاركنان خواسته مي شود باور كنند كه به جاي روسا براي مشتريان كار مي كنند و پاداش آنان به رضايت مشتري وابسته است و ارزشها و اعتقادات با سازمان مشتري گرا همخواني داشته باشند. در مهندسي فرآيندها، مديران بايستي با استفاده از مهارت هاي روابط انساني به ترويج فرهنگ مساعد ازجمله توجه به فرد و اعتماد به نفس، خطرپذيري و گرايش به دگرگوني، احساس تعلق و مالكيت فردي در سازمان بپردازند. در سازمان هاي سنتي، مديران از حوزه عمليات به دور افتاده بودند. عمده توجه آنها به امور مالي شركت مانند كنترل رسيدن به حدنصابهاي تعيين شده بود. با افقي شدن سازمان، مديران ارشد به عنوان مربي به مشتريان و كاركنان مولد نزديكتر مي شوند. وظيفه اصلي آنها اين است كه در طراحي و آماده كردن زمينه درست انجام كار و برقراري سيستم مديريت فرآيندي بكوشند. يك مربي فوتبال در بازي شركت نمي كند ولي در طرح نقشه بازي و توجه به عملكرد بازيكنان صميمانه و مسوولانه مشاركت دارد. شركت هاي وظيفه گرا از كارمندان انتظار دارند كه مقررات را رعايت كنند. درصورتي كه مهندسي دوباره به كساني نيازمند است كه بتوانند راه و مقررات را خود به وجود بياورند. داشتن اختيار، لازمه كار در سازمان نوين است. كاركنان تيم هاي فرآيندي نه تنها اختيار دارند، بلكه بايد انديشه، قضاوت، تصميم گيري و دخالت خود را به كار برند. در ساختار تازه، تيمها جايگزين ادارات تخصصي شده و فراسوي روش ساختگي سازمانبندي گذشته گردهم مي آيند تا نياز مشتري را به طور مرتبط در جريان بيندازند. فرهنگ داخل سازمان متاثر از فرهنگ بروني جامعه است و به كندي قابل تغيير است. كارگر محافظه كاري كه عادت به كار تيمي و انضباط شخصي ندارد و به دلايل تاريخي واجتماعي اعتمادش را به سيستم و مديريت از دست داده است، به سختي مي تواند عضو موثر تيم خودگردان شود و يا در آموزش و تجربه هاي جديد داوطلب گردد. برنامه تحول ساختار، بايد با توجه به فرهنگ ناپذيري سازمان و انگيزش كاركنان به تغيير اساسي، صورت گيرد و فراگير باشد. رفتارهاي ناشي از حجم كار و روش غلط فرآيندها در ايران كارمند را به سوي رفع مسووليت، كار انفرادي، و مقاومت در تحول كشانده است تعديل اين فشارها و تصحيح فرآيندها همراه با آموزش و آگاهي مي تواند فرهنگ پذيري سازمان ها را افزايش دهد، ارزش ها و اعتقادات نوين را بپروراند و محيط را براي رسيدن به كلاس جهاني هموار نمايد. دگرگوني مي تواند يك انرژي دهنده قدرتمند و نيرويي خلاق باشد كه به تحول هاي محصولي و رقابتي نيز بينجامد. سازمان بدون مرز مهندسي مجدد ساده است ولي آسان نيست. مشتري گرايي و فرآيند محوري طبيعي است ولي بديهي نيست. تغييرات بنيادين و شگفت انگيز خواست همه شركت ها است ولي به ندرت تحقق مي يابد. دليل آن شايد تعجبانگيز باشد كه بيشترين مقاومت نه از طرف كارگران و كارمندان بلكه از جانب مديران شركت ها است كه در حفظ مرزهاي موجود خود تلاش دارند. مديران ارشدي كه بايد با آگاهي و تعهد، رهبري طراحي مجدد را به عهده گيرند به بهانه ريسك و زمان طولاني از تغييرات اساسي مي پرهيزند. در دنياي سنتي شركت ها، انديشه قبيله اي ما در برابر آنها حاكم بود در اين ديدگاه كهن، كسب و كار، ميدان جنگ هر كس در برابر ديگران تلقي مي شد. ديوار سازمان ها بلند، استوار و سخت نگهباني شده بود و بدبيني متقابل، مديران را وادار مي نمود تا استحكامات دژ شركت را هرچه بيشتر كنند. بي اعتمادي سبب مي شد تا در زمينه هاي بازبيني، توزيع دوباره و بازرسي، همسنگ فعاليت هاي ارزش آفرين درگير شوند و هزينه هاي بالاسري افزايش يابد. كارهاي تكراري، مانند پايش كيفيت، در هر دو سوي تامين كننده و به كار برنده انجام شده و هر دو سو ناچار به نگهداري موجودي بالايي از انبار و سرمايه راكد شوند. فرآيند محوري به مفهوم برداشتن ديوارهاست. مهندسي مجدد چيزي بيش از مرزهاي درون سازمان را نابود مي كند. همه مانع ها و مرزها در كسب و كار فرو مي ريزند. توجه عمده شركت ها از تمركز بر روي فعاليت هاي خرد كه در مرز شركت انجام مي شود به كل فرآيند كه با گذر از ميان ديوارهاي ميان شركت ها تكميل مي گردد، تغيير مي يابد. مشتريان و تامين كنندگان عملا در فرآيندهاي شركت نقش دارند و فراسوي مكان و زمان لازم، شركت مجازي نقش مي گيرد. شركت هايي كه طرح ريزي دوباره مي كنند، عملا كاري را كه آدام اسميت و هنري فورد سال ها پيش به اجزاي كوچك تقسيم كردند دوباره به يكديگر پيوند مي دهند. در زمان تجديد ساختمان كار، گروه فرآيندي يا تيم مسوول از اشخاصي كه براي انجام يك فرآيند با هم كار مي كنند تشكيل مي شود. كارمندان در فرآيندهاي دوباره طراحي شده وقت بيشتري صرف كار انرژي افزا مي كنند. كارهاي قديمي و يكنواخت حذف شده و فعاليت ها ارضاءكننده تر مي شوند. در سازمان هاي باز مهندسي شده مرزها انعطاف پذير، قابل نفوذ، و پويا هستند و به زحمت ديده مي شوند. توجه به فرآيندها، مانع بخش شدن سازمان ها به وظيفه هاي جداگانه مي گردد. در تيم هاي فرآيندي بي مرز، بخش ها نقش متحدان را بازي مي كنند نه رقيب و مقابل. جانشين كردن خانه هاي وظيفه اي با راهروهاي فرآيندي خبرگان مختلف را گرد مي آورد و مرزهاي وظيفه هاي كهن، بسيار كمرنگ مي شود. در اين سازمان بدون مرز، تبادل افكار و بهبود مستمر تافته طبيعي سازمان است و تحول سازماني خود جوش را به همراه دارد. از تحت نظارت به صاحب اختيار تغيير يافته است و معيارهاي عملكرد از انجام وظيفه به نتيجه فعاليت شكل مي گيرد. تلاش طراحي مجدد در ايران در چند سال گذشته، مباني مهندسي مجدد به همراه ديگر مباحث مديريت نوين جاي خود را در كتابفروشي ها و سمينارها باز نموده و سازمان هاي پيشگامان ايراني، در تلاش به دسترسي به نتايج شگفت انگيز، پروژه هاي سطحي و كوتاه مدتي را انجام داده اند. ولي به دليل عدم آگاهي و آموزش كافي و يا عدم تعهد مديريت تا به حال مورد موفق تكميل شده طراحي مجدد در ايران وجود نداشته است. اكثر منابع كليدي كشور و حتي سازمان هاي پيشرو و يا نوپا هنوز در ساختار سنتي و ناهموار درجا مي زنند. از سازمان هاي متعددي مي توان نام برد كه با اجراي پروژه هاي عجولانه و منطقه اي توانسته اند به تغييرات موقت و يا غيرقابل توجهي دست يابند. تعدادي از سازمان هاي توليدي با استفاده از ابزار تضمين كيفيت و اتوماسيون در بهبود مستمر عمليات تلاش دارند و آن را طرح ريزي دوباره مي نامند، به مضمون ضربالمثل فرانسوي كه آويختن علامتي بر يك گاو او را تبديل به اسب نمي كند. در ايران خودرو، كه به مرحمت حمايت دولت و عدم وجود رقابت خارجي، از منابع كافي برخوردار است، گروه هاي مختلف ظاهرا به بازنگري فرآيندها و تدوين استراتژي سازمان پرداخته اند و درگير برداشتن سنگ بزرگ خريد، كلان سيستم ها از خارج، و جست وجوي راه ميان بر هستند. در اين زمان كه مقابله با رقابت خارجي در آينده نه چندان دور واقعيتي انكارناپذير است، تحول ساختار سازمان ايران خودرو درجهت فرآيند محوري و طراحي مجدد فعاليت ها از اولويت خاصي برخوردار است. در سازمان هاي دولتي مانند اداره گذرنامه و اداره نظام وظيفه تغييرات اساسي درجهت كوتاه نمودن زمان تاخير مشتري صورت گرفته ولي اين تغييرات با برنامه ريزي جدي مهندسي مجدد همراه نبوده اند. صنايع دفاع كشور با استفاده از ابزار مديريت كيفيت فراگير به نتايج قابل توجهي دست يافته است ولي مراحل بعدي بازنگري ساختار و فرآيندهاي سازمان مشكل تر به نظر مي رسد. شركت هاي دولتي ديگرو شركت هاي خصوصي در تدارك تحول ساختار در آينده هستند. مشكلات و محدوديت هاي اجراي مهندسي مجدد در ايران اكثرا فرهنگ سازماني و مديريتي، و نه توانايي هاي تكنيكي و كاري هستند. سازمان هاي محافظه كار سنتي عموما وظيفه گرا، عمودي هستند و مديريت ارشد به ندرت در مسائل بنيادي و تحول درگير مي شوند كارمندان احساس تعلق و مالكيت به شركت ندارند و از تجربه هاي تازه و ريسك دوري مي كنند و در نتيجه توجه به درازمدت و نيازهاي مشتري و قابليت انعطاف به حداقل رسيده است. درك كردن ابعاد انقلابي كه در كسب و كار جهاني امروز جريان دارد براي مديران و كاركنان دشوار مي نمايد. مانند مالكي كه خانه پدربزرگ را به ارث برده ويران كردن ساختار و به روز نمودن زيربناي مجموعه آسان نيست. پاسخ به چالش آزادي بازار اين است كه آزادي بيشتر، يعني آزادي بيشتر ما. آزادي براي تغيير استراتژي، مديريت و فرآيند كاري، آزادي براي كاري شدن و به روز شدن و به كلاس جهاني رسيدن، آزادي براي استفاده از تمام قابليت ها و توانايي هاي افراد و سرآمدشدن در رقابت جهاني.