Hamshahri corpus document

DOC ID : H-800219-51397S2

Date of Document: 2001-05-09

تحليلي از شايسته سالاري شاخص هاي مديريت شايسته سالار ( بخش پاياني ) شكل نحوه ورود و خروج كاركنان سازمان در ژاپن شكل نحوه ورود و خروج كاركنان سازمان در ايران پدر اين نظام ژرژ ويليام محسوب كرتيس مي شود كه با پشتيباني گروه كوچكي از طرفدارانش در ميلادي 1877سال به مبارزه عليه حزبگرايي (پارتي بازي ) و سازمانهاي دولتي آمريكا پرداخت و خواستار برقراري شايسته سالاري شد كه اين مبارزه تا ادامه 1881سال داشت. پس از اين حركت با همكاري سي موسسه، سازماني به نام سازمان بهبود امور را استخدامي در نيويورك وديگر استانها بوجود آورد كه دولتمردان را از خواب بيدار كرد و ناچار شدند تا در سطح ملي چنين سازمانهايي را پديد آورند. كه از اين شيوه درحال حاضر در همه كشورهاي جهان تقليد شده واداره اي به نام امور استخدامي جزء يكي از مهمترين سازمانهاي اصلي دولت به شمار مي آيد. اين سازمان درحقيقت پايه گذار اصلي شايسته سالاري در شغل هاي دولتي است. اگر اين سازمان درست به وظايف خودعمل كند. دگرگوني هاي زير پديد خواهد آمد: -پويايي 1 در كاركنان - 2 سودآفريني شغل ها و افزايش بازدهي تلاشهاي كاركنان - 3 گسترش انگيزش در پيوستن به خدمات عمومي - 4 دادن امتيازهاي مادي و معنوي وتامين كارگزاران دولت - 5 بررسي جامعه وبازار كاربراي جذب نيروهاي متخصص و فارغ التحصيلان دانشگاهها و موسسه هاي عالي وگماردن آنان در سازمانهاي دولتي (پس از ابراز شايستگي ) - 6 دور نگه داشتن محيط اداري از فساد و گروه گرايي وايجاد سلامت سازماني - 7 برقراري معيارهاي ارزش يابي شغلها و پرورش استعدادها و نوآوري ها و توانايي ها - 8 جلوگيري از نان داني شدن سازمانهاي دولتي. به اين معنا كه دولت نبايد با نفوذسياسي خود و با در نظر گرفتن سود گروهي خاص، به صورت موسسه اي شغل ساز در آيد. در واقع، دولت بايد حيات آفرين نيروي انساني فعال براي ارتقاي خدمات عمومي باشد. به اين ترتيبنظريه شايستگي كم كم شكل گرفت. در سال شايسته 1952 سالاري رسمادر قانون اساسي آمريكا گنجانده شد. به اين نكته بايد توجه كرد كه رعايت شايسته سالاري، پرداخت هزينه هايي را نيز به دنبال دارد. براي نمونه گارفيلد ( ) 5 يكي از روساي جمهوري تصميم آمريكا گرفت كه به طور جدي با فساد اداري مبارزه كند و حزبگرايي جاي خود را به نظام شايسته سالاري بدهد. پس از انتخاب وي به رياست جمهوري، مدعيان حزبي بسياري دور او را گرفتند و به نام اين كه در انتخاب او كمكهاي شاياني كرده اند، حق مسلم خود دانستند تا تصدي شغل هاي مهم ونان و آبداري را براي خود طلب كنند. گارفيلد به شدت با اين درخواست ها مخالفت كرد و گفت ارجاع شغل مي بايد برپايه تخصص و شايستگي باشد. اين رودررويي ها سرانجام موجب شد كه يكي از مدعيان سرخورده، رئيس جمهور را با شليك چند گلوله در دفتر كارش به قتل برساند ( 1883 ميلادي ).( ) 6 نحوه ارتقاء و انتصابدر مديريت ژاپني وايراني امروزه مديريت ژاپني در تمام دنيا معروف شده است و بسياري از دانشمندان علم مديريت، پيشرفتهاي اقتصادي اخير ژاپن را مرهون به كارگيري اين نوع سبك مديريت مي دانند. يكي از موارد جالبدر اين نوع مديريت، نحوه ارتقاء وانتصاب مديران مي باشد كه در اينجا به آن اشاره مي شود و سپس با كشور خودمان مورد مقايسه قرار مي گيرد. اگر هرم مديريت را در نظر بگيريد، اين هرم داراي سه سطح مديريتي است; عملياتي، مياني و عالي، معمولا شروع به كار افراد در مديريت ژاپني از پايين هرم آغاز مي شود و در نهايت پس از طي 30 سال خدمت از سازمان خارج مي شوند. به عبارت ديگر فردي كه به سمت مديريت عالي سازمان برگزيده مي شود. الزاما بايد قبلا پستهاي مديريت عملياتي ومياني را طي كرده باشد. اين موضوع در شكل زير نشان داده شده است. كاركنان در سبك مديريت ژاپني به فكر تصاحب پست مديريت عالي زيرا نيستند، احرازپست مديريت عالي داراي شرايط بسيار سختي است و حداقل به 25 سال سابقه كار مفيد نياز دارد. يعني فرد تا قبل از رسيدن به آن سابقه كاري، هيچ سودايي را در سر نمي پروراند. شرط دوم اينكه اين فرد بايد داراي بالاترين سطح تحصيلات در آن سازمان باشد. اما توجه كنيد به نحوه ورود و خروج كاركنان به سازمان ها در ايران و چگونگي جذب آنها در پستهاي مختلف كه مسير ديگري دارد و درواقع، تمام تجربيات، مهارتها، تحصيلات، ابتكارات، شايستگي هاي افراد را زير پا له مي كند و فرد به راحتي به مديريت عالي سازمان مي رسد. شكل زير بيانگر اين موضوع است: متاسفانه ارتقا و انتصابهاي قوميتي و نژادي باعث بروز پديده زشتي به نام مديريت اتوبوسي شده است. بدين صورت كه يك مدير يا مقام مسئول با يك اتوبوس از اقوام خود مي آيد و وقتي هم بركنار شد به صورت اتوبوسي، سازمان را ترك مي كنند و اين يكي از معضلات اساسي نظام اداري ما است كه تنها در سايه عمل به فرمايشات مولا علي عليه السلام در مورد انتصاب و انتخاب افراد كه در ابتداي اين مقاله به آنها اشاره شد و معيارهاي شايستگي از ديدگاه علم مديريت، امكان پذير است كه در نظام اداري ما بهبودي حاصل شود. اميدواريم سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور كه متولي نظام اداري كشور مي باشد، تدبيري بينديشد تا آثار مخرب عدم رعايت و شايسته سالاري بيش از پيش عارض نشود. معضلات ناشي از عدم رعايت شايسته سالاري در سازمانهاي دولتي عدم رعايت شايسته سالاري درنظام اداري معضلات فراواني را به بار مي آورد كه عمده ترين آنها به شرح زير است: - 1 حاكميت مديريت قومي و نژادي بر سازمانها كه درواقع همان مديريت اتوبوسي در سازمانها را تداعي مي كند. - 2 از بين رفتن پويايي در كاركنان و ميل به سكون به اين مفهوم كه كاركنان احساس خواهند كرد كه تلاش آنها هيچ نتيجه اي براي پيشرفت آنها نخواهد داشت. - 3 ركود خلاقيت و نوآوري كه خود باعث كاهش بهره وري سازمانها خواهد شد. - 4 نزديك شدن سازمانها به مرگ به عبارت ديگر با عدم رعايت شايسته سالاري مرگ سازمانها فرا مي رسد. - 5 رواج بي انگيزگي در كاركنان. - 6 بروز فساد اداري و به خطر افتادن سلامت سازمان. - 7 عدم ميل و رغبت نيروهاي متخصص و دانشگاهي به كار در سازمانها و بخصوص سازمانهاي دولتي. - 8 افزايش تضاد سازماني بين كاركنان عادي و كاركنان ذي نفع از عدم رعايت شايسته سالاري. نتيجه گيري بدون شك هيچ كس از شايسته سالاري و داشتن توان و مهارت انجام كارها، بدش نمي آيد بلكه برعكس هر كس به نوعي خودش را براي انجام كاري خاص شايسته مي داند و حتي ناشايسته ترين افراد وقتي به مقامي مي رسند و يا به پستي منصوب مي شوند، خودشان را لايق و سزاوار آن مي دانند، بنابراين از اين افراد نبايد هيچ انتظاري داشت. بلكه اين دولت محترم و به طور خاص سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور است كه بايد با برنامه ريزي درست و صحيح، قوانيني را در جهت به كار گماردن افراد صالح و شايسته در سازمانهاي دولتي به تصويب برساند و با انتصاب افراد و مديران نالايق به شدت مخالفت به نمايد، نوعي كه رفته رفته اين برنامه به يك فرهنگ در سازمانهاي ما تبديل شود و شاهد روزي باشيم كه مثلا به آقايي اگر گفتند شما مدير كل فلان قسمت شديد، در صورت نداشتن تجربه، توان، مهارت، دانش و به طور كلي نداشتن شايستگي، بگويد كه بنده معذورم و نمي توانم اين پست را قبول به هر كنم حال اين مقوله، دست نايافتني نيست بلكه به راحتي قابل اعمال و اجرا در سازمانهاي ما مي باشد. والسلام. حسين زارعي پانوشت ها: Garfield 5 - 6 حسام الدين بيان آيين مديريت مركز آموزش مديريت دولتي تهران 1372 ص 387 تا ص. 391