Hamshahri corpus document

DOC ID : H-780312-44818S3

Date of Document: 1999-06-02

ارزشيابي 60 بد از 60 مدير ارزشيابي كاركنان توسط مديران - بخش پاياني اشاره; ديروز در بخش نخست مقاله تحليلي 60 60 مدير ارزشيابي علاوه بر ذكر تعاريفي از ارزشيابي و فوايد آن در سازمانهاي اداري - آموزشي، درباره تقسيم بندي مديران به نوع 60 مدير ( 20 3 دسته تايي ) و نيز شيوه عملكرد مديراني كه با روشهاي مديريتي، برخود زخم مي زنند و با ارزشيابي از نيروهاي خود، اين زخم را عميق تر مي كنند، سخن به ميان آمد. امروز در بخش پاياني اين مقاله، عملكرد دو دسته ديگر از مديران، يعني مديراني كه بر همكاران و يا بر سازمان خود زخم مي زنند، مورد بررسي قرار گرفته است. دسته دوم: مديراني كه بر همكاران خود زخم مي زنند و با اجراي ارزشيابي از نيروهاي زيردست خود، به جاي آنكه مرهمي براي دردهاي آنها باشند، زخم هاي آنها را عميق تر مي كنند - 1 رئيس انحصارچي: اين قبيل مديران همه امتيازاتي را كه به كارهاي انجام شده تعلق مي گيرد، به خودشان اختصاص مي دهند. از ديد اين مديران، كارمند موءظف است كار كند و هر موفقيتي كه كسب مي شود، نتيجه مديريت مدير است، نه فعاليت زيردستان، اين تفكر، در ارزشيابي از كاركنان نيز شديدا وجود دارد. - 2 رئيس طلبكار: اين گروه از روءسا چون اعتقاد دارند زيردستان صرفا به علت انجام دادن وظايف محوله، استحقاق تشويق را ندارند، لذا در ارزشيابي از پرسنل خود، انجام وظيفه آنها را انجام وظيفه مي دانند و بس و اعتقاد، دارند انجام دادن هر كاري در حد شرح وظايف مصوب، هيچ نيازي به تشويق ندارد. - 3 رئيس بي بو و بي خاصيت: اين مديران حاضر نيستند براي حل مشكلات خصوصي كارمندان خود يك قدم بردارند و حتي به رغم اطلاع از مشكلات پرسنل خود، در ارزشيابي از عملكرد آنها، اين مسئله را ناديده مي گيرند و مي گويند كار، كار است و مشكلات، مشكلات. اين دو را نبايد با هم اختلاط كرد. - 4 رئيس قلدر: مدير قلدر فكر مي كند كه تنها علت پيشرفت امور آن است كه روش مديريت وي، تهديدآميز و مرعوب كننده است و لذا از هر ابزاري در كار رياست خود، به عنوان عامل تهديد استفاده مي برد، حتي ازفرم ارزشيابي سالانه كاركنان تحت مديريت خود. - 5 رئيس كج رفتار: اگر مديري دائما انتقاد و توبيخ مي كند و تذكر مي دهد و هميشه هم نتيجه منفي است; او مديري كج رفتار است كه راه صحيح انتقاد و توبيخ و تذكر را نيافته است. چنين مديري، ارزشيابي دوره اي پرسنل تحت مديريت اش را هم به مثابه ابزاري مي پندارد كه مي تواند به وسيله آن به كاركنانش تذكر و اخطار دهد. - 6 رئيس ناخن خشك: اين قبيل روءسا اكثر هزينه ها را غيرضروري مي دانند و از ديد آنها، ارزشيابي eنمره كارمندي را كه به رغم كسب موفقيت، براي سازمان هزينه تراشي كرده است، بايد كاهش داد تا بداند كه انجام وظيفه در حد روزمره و بدون كسب موفقيت بارز، بهتر از هزينه تراشي است. - 7 رئيس محرمانه: بارزترين ويژگي رفتاري اين مديران در آن است كه ضوابط و روشهاي ارزشيابي از كار كارمندان، پرداخت حقوق، پاداش و تشويق ويژه براي آنان و هر آن چيزي كه نمود درجه بندي نسبي بين پرسنل را در پي داشته باشد، مخفي نگه مي دارند. - 8 رئيس ماشيني: اين قبيل مديران مادامي كه كار پيش مي رود، اهميت نمي دهند كه چه كسي يا چه كساني زحمت آن را مي كشند; و اعتقاد دارند سازمان آنها مثل ماشين (و يا ساعت ) كار مي كند. از ديد آنها، نيرويي قابليت دريافت درجه خوب در ارزشيابي كاركرد را دارد كه به هيچ وجه و حتي لحظه اي اين ماشين را متوقف نسازد. - 9 رئيس دستورالعملي: مديران دستورالعملي به زيردستان خود مي گويند كه عينا چه بكنند و هم اينكه چگونه عينا و موبه مو كار مورد نظر را انجام دهند. مديران دستورالعملي، حتي تمامي كارهايي را كه بايد پرسنل انجام دهند، فهرست مي كنند و در اختيار آنها قرار مي دهند و انتظار دارند كاركنان آنها مصداقهاي مورد نظر رئيس را دقيقا به اجرا دربياورند و رعايت شدن اين مصداقها را نيز در ارزشيابي آنها مدنظر قرار مي دهند. - 10 رئيس يادداشتي: اين قبيل روءسا همه دستورها و نظريات خود را مي نويسند و از دستورهاي شفاهي و ابراز عدم موافقت حضوري اكراه دارند. شيوه ارزشيابي اين مديران، اغلب بدانگونه است كه هر آن چيزي را كه از زيردستان مي خواهند، در ابتداي دوره ارزشيابي طي يادداشتي به اطلاع آنها مي رسانند و در پايان دوره نيز بر همان اساس ارزشيابي مي كنند. خلاقيت، نوآوري و بديعه پردازي در كار زيردستان مدير يادداشتي جايگاهي ندارد. - 11 رئيس متفرعن: جواب نامه هاي كارمندان رئيس متفرعن و نامه هاي اداري وي را منشي (و يا معاون ) او تهيه مي كند و حتي به جاي وي، آنها را امضا نيز مي كند. در شيوه ارزشيابي مديران متفرعن نيز، نقش آنها ماورايي است و اگر از وي سئوال شود كه چرا و به چه دليلي نمره ارزشيابي فلان كارمند را كاهش داده است، فرعون وار مي گويد از معاونم مي پرسم و به شما مي گويم و يا در حد خيلي متفرعنانه اش: از معاونم بپرسيد، برايتان مي گويند. - 12 رئيس زورگو: روءساي زورگو وقتي كه راي و اراده اداري و مديريتي شان با مانع برخورد مي كند، سخت ناراحت مي شوند. اين قبيل مديران، به هر شيوه اي كه زيردستان خود را ارزشيابي كرده باشند، در قبولاندن نتايج ارزشيابي به آنها، از هيچ eشيوه ديگري جز زورگويي استفاده نمي كنند و به زيردستان خود مي گويند كه مواظب باشيد كه نتيجه ارزشيابي شما از اين بدتر نشود. - 13 رئيس بزرگ نما: اين قبيل مديران به قصد پوشاندن نقصها و ناتوانيهاي خود، ديگران را تحقير مي كنند. اگر در فرمهاي ارزشيابي كاركنان اين مدير دقيق شويم و تمامي آنها را در يك جدول خلاصه كنيم، به راحتي مي توانيم به نقصها و ناتوانيهاي مدير پي ببريم. چرا كه مدير بزرگ نما، در واقع عيبهاي خودش را در كاركنان خود جستجو مي كند. - 14 رئيس بخيل: اين گروه از روءسا به بهانه اينكه كارمندان آنها، هنوز تجربه و آمادگي كافي ندارند، سد راه ترفيع، ارتقاي مقام و پيشرفت آنان مي شوند. شيوه ارزشيابي اين دسته از روءسا، اينگونه است كه حتي به /اندازه 25. نمره هم كه شده از نمره ارزشيابي پرسنل خود كم مي كنند و در بخش اظهارنظر درباره كارمندان، كمتر مي توان جمله اي مثبت و تعريف و تمجيدي خاص مشاهده كرد. - 15 رئيس بددهن: تشدد و فحاشي از ديد اين گروه از مديران، در پيشبرد كارها فوق العاده مهم است. روءساي بددهن از اين ابزار، قبل و بعد از ارزشيابي از كاركنان خود، به وفور استفاده مي كنند و متاسفانه به جهت استيصال بعضي از پرسنل در مسايل اقتصادي و عدم تامين مالي در زندگي روزمره، با هيچ مشكلي نيز روبرو نمي شوند. فقط قدري كاهش احترام و تبديل شدن سازمان به يك محيط خشك و اداري محض را در پي دارند كه آن را هم مي توان با يك فحش و تشدد ديگر حل و فصل كرد. - 16 رئيس سرمست: اين روسا فكر مي كنند فقط به اين دليل كه رئيس هستند، هرچه مي كنند به نظرشان درست مي آيد. و لذا موقعي كه نيروهاي زيردست خود را ارزشيابي مي كنند، فكر مي كنند چون رئيس هستند، پس مي توانند هر جور كه دلشان مي خواهد آنها را درجه بندي و ارزشيابي كنند. - 17 رئيس هيبت الله: در سازماني كه روءساي آنها هيبت الله هستند، كارها تنها هنگامي پيش مي رود كه خودشان هم در محل كار حضور داشته باشند. اين قبيل روءسا، در مواقعي هم كه خودشان حضور ندارند، با توسل به ابزاري به نام ارزشيابي و احاله دادن تمام كارها به نتايج ناشي از آن، هيبت خودشان را تا حدود زيادي حفظ مي كنند. - 18 رئيس گربه كش: اين گروه از روءسا معتقدند وجه المصالحه قرار دادن ديگران مانع از خطاكاري زيردستان مي شود. در شيوه ارزشيابي اين گروه از مديران، لااقل يك نفر را مي توان پيدا كرد كه به حق و يا ناحق، پائين ترين نمره ممكن را در ارزشيابي كسب كرده و در واقع وجه المصالحه قرار گرفته تا ديگران حساب كار خود را بكنند. - 19 رئيس مكانيك: اين روءسا اعتقاد دارند مشغول بودن همان مشغول به نظر رسيدن است و لذا از نظر آنها دوغ با دوشاب و كارمند فعال با نيروي از زيركار در رويي كه ظواهر را حفظ مي كند، هيچ فرقي نمي كنند. در نمره هاي ارزشيابي كارمندان اين مدير كه دقيق شويم تفاوت چنداني را مشاهده نمي كنيم. - 20 رئيس بازيگر: اين مديران به رغم اينكه سازمان يك سيستم باز است، به غلط آن را يك سامانه بسته تلقي مي كنند و كارمندان را به خيال خود بازي مي دهند و تصور مي كنند كه آنها اين را نمي دانند. شيوه ارزشيابي اين مديران، بدينگونه است كه در آن واحد، در برخورد با چند كارمند، از يك شيوه بازيگري يكسان و يك سناريوي مشابه استفاده مي كنند، به خيال آن كه آنها از اين بازي خبر ندارند و يا خبر نخواهند داشت. مثلا به سه كارمند مي گويند: شما بهترين كارمند من هستيد، بالاترين نمره را فقط به شما داده ام و... دسته سوم: مديراني كه بر سازمان خود زخم مي زنند و با اجراي ارزشيابي از نيروهاي زيردست خود، علاوه بر آلامي كه بر خود و كاركنان خود وارد مي كنند، ارگانيسم اداري و سازماني را نيز دستخوش ناتواني مي نمايند. - 1 رئيس منفي باف: اين گروه از مديران مخالفت كردن برايشان آسانتر از ابراز نظر موافق است و كوششي هم براي توجيه مخالفت خود نمي كنند. اين روءسا، در ارزشيابي پرسنل خود، وقتي با وي مخالفت مي كنند، در واقع فقط مخالف هستند و سعي نمي كنند كه بگويند؟ چرا و اگر زياد اصرار شود، مي گويند: صلاح نيست دلايلش گفته شود، هر وقت صلاح بود، خواهيم گفت. - 2 رئيس نتيجه خوار: اين روءسا به نتيجه كار علاقه مند هستند و توجهي به نحوه انجام گرفتن كار ندارند. در واقع اين قبيل مديران مي گويند كار بايد انجام شود و نمي گويند كه كار چگونه بايد انجام شود. در ارزشيابي از نيروهاي تحت پوشش نيز، چون اين مديران مراحل اجرايي و عملياتي را نمي بينند و يا نمي خواهند ببينند، فقط به نتيجه مي نگرند و نمي گويند كه اين نتيجه چگونه حاصل شده است. روءساي نتيجه خوار، اغلب كساني هستند كه در سير ارتقاي اداري، يك شبه به پست مديريت نائل شده اند و لذا از مراحل عملياتي فعاليتها خبر ندارند. - 3 رئيس سرهم بند: تمامي كارهاي اين مديران با سرعت خارق العاده اي انجام مي گيرد، ولي نتيجه ها اصلا رضايت بخش نيست. ارزشيابي كاركنان توسط اين مديران در مدت زمان بسيار كوتاهي انجام مي پذيرد، ولي به هيچ وجه نمي توان به نتايج ارزشيابي اعتماد كرد. - 4 رئيس صددرصد: اين روءسا همين كه سر جمع فعاليتها با استاندارد صددرصد تطبيق مي كند، خيالشان راحت مي شود و كاري به جزئيات و عوامل تشكيل دهنده سرجمعها ندارند. شيوه ارزشيابي مديران مبتني بر نگرش صددرصد، بيشتر اتكا بر كميتها دارد تا كيفيتها و لذا اين نوع نگرش، ظاهرسازي و ارتقاء كميتها را بدون آنكه شاهد افزايش كيفيت باشيم، شديدا شيوع مي دهد. - 5 رئيس دائم الاولويت: از ديد اين گروه از مديران در هر لحظه از زمان، هر كاري كه به زيردستان ارجاع شود، اولويت و تقدم دارد و لذا زيردستان هيچ گاه نخواهند فهميد چه كاري از ديد وي مهم است و در ارزشيابي پرسنل نيز، بسته به اينكه در لحظه ارزشيابي، كدام كار اولويت اول مدير باشد، ممكن است نتايج ارزشيابي نيز متغير و متفاوت باشد. - 6 رئيس حل المسايل: عده اي از روءسا هرگز درباره توانايي خود در يافتن راه حل مشكلات ترديد نمي كنند. اين گروه در موقع ارزشيابي و اظهارنظر درباره پرسنل خود، به جهت اينكه خود حل المسايل هستند، از اينكه كاري انجام نشده و يا عقيم مانده، اظهار تعجب مي كنند و فوري راه حلي براي مشكل مطرح شده ارائه مي دهند، هر چند ممكن است قابل اجرا نباشد. - 7 رئيس معلول: اين گروه از مديران تصور مي كنند كه رفع معلول موجب رفع علت است و لذا وقتي در سازمان آنها، دلايلي مبني بر كاهش كيفيت فعاليتها، روابط و ارائه خدمات و يا توليد مشاهده مي شود، با اعمال شيوه هاي مختلف در ارزشيابي كاركنان درصدد برمي آيند كه معلولان اين كاستي ها را سرجاي خود بنشانند و لذا علت همچنان ناشناخته باقي مي ماند. - 8 رئيس يويوباز: تصميمات اين گروه از مديران غالبا عكس العمل نامساعد زيردستان را برمي انگيزد، در مورد ارزشيابي از كاركنان نيز، به جهت عدم رعايت عدالت و انصاف و نيز عدم توجه به برجستگي هاي برخي پرسنل و فعاليت كم بعضي از آنها در درجه بندي سازماني كاركنان، اين ابزار مديريتي به بازيچه اي همانند يويو تبديل مي شود كه در نهايت ممكن است مدير وادار به جمع كردن هر آنچه كه آن را ارزشيابي و ارزيابي نام نهاده اند، شود. - 9 رئيس مصالحه چي: كارمندان اين مديران مي دانند كه هر پيشنهادي كه بدهند، در لابه لاي پيشنهادهاي ديگران گم در مي شود شيوه ارزشيابي اين مديران، مشاركت و ارائه پيشنهاد توسط پرسنل، زير سايه مصلحت رنگ مي بازد و كارمندي كه مصلحت سازمان (البته صرفا از نظر رئيس ) را بيشتر مدنظر قرار بدهد، برنده تر است. - 10 رئيس متحدالمال: اين مديران اعتقاد دارند كه اعمال سرپرستي در هر سازماني و در هر بخش از يك سازمان يكسان است و تغيير شرايط سازماني موجب تغيير و تبديل نحوه مديريت نمي شود. لذا اين روءسا، در هنگام ارزشيابي از كاركنان خود، به شرايط مكاني، زماني و مقتضيات محلي و منطقه اي توجه نمي كنند و همه جا، همه را، با يك چشم مي بينند. - 11 رئيس حاضر التصميم: حاضر التصميم ها اعتقاد دارند تصميم نادرست، بهتر از بي تصميمي است. اين قبيل مديران، اگر در مورد بخشي از فعاليتهاي پرسنل خود اطلاعاتي ندارند، حاضر نيستند درباره آن بخش از فعاليتها اظهارنظر نكنند و مي گويند در ارزشيابي از پرسنل، حتي اگر اطلاعاتي نداشتيم و يا دچار نقصان اطلاعات بوديم، بهتر است تصميمي نادرست اتخاذ كنيم تا متهم به كم اطلاعي و بي تصميمي نشويم. - 12 رئيس ذره بين: اين مديران مي گويند كليات فقط در صورتي تامين مي شود كه به طور كامل به جزئيات كار توجه و رسيدگي كنيم. يعني ريزشدن در جزئيات كار تا حد يك تقسيم اتميك. اين مديران، در ارزشيابي از پرسنل خود، آن قدر در كارها ريز و جزيي مي شوند كه حتي در محدوده زندگي شخصي و جزئيات خانوادگي پرسنل خود نيز جستجو مي كنند. - 13 رئيس سفله پرور: روءساي سفله پرور از كارمندان خود انتظار خوشامدگويي و تملق دارند، و لذا در ارزشيابي از پرسنل نيز، اين مديران درجات متفاوتي از تملق را ارزشيابي مي كنند. از ديد ضربه بر سازمان، تملق، دورويي و فرصت طلبي، بزرگترين ضربات بر سازمان است. - 14 رئيس آهني: اين مديران با كليه اشتباهات سازمان با بازخواست و توبيخ برخورد مي كنند. لذا در ارزشيابي از پرسنل خود نيز به هيچ وجه اشتباه را نشان نمي دهند، بلكه اشتباه كار را نشانه مي روند. - 15 رئيس معاون باز: اين قبيل مديران در گرداگرد حوزه رياست خود، انواع معاونان و مشاوران را به كار مي گمارند. روءساي معاون باز، هيچ گاه ديد درستي از يك نيرو به دست نمي دهند و اغلب مرتكب خطا مي شوند. - 16 رئيس خط مشي: اين مديران اعتقاد دارند كه كليه مشكلات را مي توان با تعميم خط مشي هايي كه تنظيم مي كنند، حل و فصل كرد. اين روءسا، براي ارزشيابي از كاركنان نيز خط مشي هاي متفاوت و پيچيده اي تنظيم مي كنند كه اجراي آن به نيروهاي توانمند بوروكرات و بيكار، نياز شديدي دارد. - 17 رئيس عروسك باز: اگر مديري طرفدار وحدت نظر و وحدت عمل كامل كارمندان خود باشد، رئيس عروسك بازي است. رسيدن به چنين اعتقادي، علاوه بر آن كه در عمل بسيار سخت بوده و نياز به فعاليت علمي و عملي فراوان و همدلي گسترده بين پرسنل دارد، همچنين نيازمند ابزارهاي دقيقي براي ارزشيابي است كه معمولا چنين مديراني فاقد آن هستند. - 18 رئيس پادرهوا: اگر رئيسي مشكلات سازمان خود را مشكل خود نداند، رئيس پادرهواست. اين گروه از مديران، در ارزشيابي از پرسنل خود و در حين مواجهه با يك مشكل، با گفتن جمله معروف و نادرست: اين ديگر مشكل آنهاست! تقصيرها را به گردن ديگران مي اندازند، حتي اگر عامل تقصير، خود سازمان باشد. - 19 رئيس فكركش: تنهاترين و درمانده ترين افراد سازماني كه رئيس آن فكركش است، كساني هستند كه افكار جديدي دارند. روءساي فكركش، در موقع ارزيابي از پرسنل، از افراد متفكر - حتي اگر در طي دوره ارزشيابي هيچ نمودي از تفكرشان ارائه نشده باشد - به جرم ايجاد مزاحمت براي سازمان، زهر چشم مي گيرند. - 20 رئيس تشكيلاتي: اين روءسا سعي مي كنند مشكلات سازماني را با تغييرات تشكيلاتي و ساختاري برطرف كنند و اگر در هنگام ارزيابي از پرسنل خود، به ايرادي برخورد كنند، به جاي رفع ايراد، سعي مي كنند فرد ارزشيابي شونده را از لحاظ ساختار و جايگاه سازماني به مكان ديگري نقل مكان دهند. *** ارزشيابي 60 بد 60 مدير بد را ذكر بديهي كرديم است اگر فعاليتي مغاير با آنچه كه در 60 نوع مديريت ذكر شده گفته شد، انجام شود، شيوه هاي مطلوبتري را پيش رو خواهيم داشت. لذا لازم است جملات زير را كه از نگاهي ديگر به مقوله ارزشيابي و مديريت نظر مي افكند، براي حسن ختام اين گفتار باهم مرور كنيم: * ارزشيابي تلاشي است هوشمندانه و تفكر برانگيز و دربرگيرنده بسياري از چراها و چگونه هاست. * ارزشيابي گزارش دهي نيست. عملي است كه با تجربيات همه جانبه ارزشيابي شونده درهم بافته مي شود. * ارزشيابي بايد به گونه اي طرح ريزي شود كه ارزشيابي شونده را آماده كند براي خودش و هدفهايش ارج بگذارد و آنها را در قالبهاي برتر كه اعتبار شناخته شده و قابل قبولي دارند، بسنجد. * ارزشيابي بايد آن دسته از مهارتها و شيوه هاي عمل را كه اساسي هستند و اجراي آنها مورد قبول هر فردي قرار مي گيرد، آشكار و نمايان سازد. * ارزشيابي بايد هم مواردي را كه از كيفيت خوب بهره گرفته اند، جلوه گر سازد و هم موارد ويژه اي را كه نياز به اصلاح دارند، مشخص كند. * ارزشيابي بايد دستورعملهايي را ارائه دهد كه بتوان آنها را ياد گرفت و براي تجربه ها و تمرينات بعدي به كار بست. * ارزشيابي بايد از توانائيهاي پرسنل، تعريفي عيني و قابل لمس به دست دهد. همچنين ارزشيابي بايد توانائيهاي بالقوه او را بارور سازد تا در عمل ورزيده تر و كارآزموده تر شود. ( ) 11 * مرتضي مجدفر * اين مقاله پيش از اين، به عنوان يكي از هفت مقاله برگزيده (از بين 67 مقاله رسيده ) در همايش ملي نقش ارزشيابي در بهبود بهره وري، توسط موءلف مقاله ارائه شده بود. منابع و پانوشتها: Tyler - Astick 3 - Scriven 2 - 1 Astaphilyeem - 4 - 5 گرجي يوسف. شيوه هاي ارزشيابي از فعاليتهاي آموزشي معلمان، خلاصه مقالات سمينار نقش ارزشيابي در بهبود بهره وري. 1375 Centra -Popham - 7 8 Mcnell - 6 - 9 سيف دكتر علي اكبر ( ) 1375 روش تهيه پژوهشنامه تهران، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي رودهن. - 10 مجله روش سال دوم شماره ده. (تلخيص مقاله بيماريها و آفات مديريت ). - 11 روءوف علي ( ) 1374 تربيت معلم و كارورزي تهران: انتشارات فاطمي.