Hamshahri corpus document

DOC ID : H-780311-44805S2

Date of Document: 1999-06-01

ارزشيابي 60 بد از 60 مدير نگرشي به جنبه هاي منفي ارزشيابي ناصحيح مديران از كاركنان و زيردستان خود سال تحصيلي به پايان خود نزديك مي شود و فصل ارزشيابي مديران از فعاليتهاي يك ساله معلمان، به زودي در مدارس كشور آغاز خواهد شد. به عبارتي ديگر، در اين ايام، بيش از صدوده هزار مدير، ارزشيابي حدود يك ميليون معلم را برعهده مي گيرند و براساس همين فعل و انفعالات اداري، ميزان افزايش حقوق سالانه معلمان، ارتقاي گروه هاي استحقاقي و تشويقي و بسياري اقدامات ديگر اتفاق مي افتد. به راستي مديران مدارس، چگونه در سال تحصيلي گذشته، معلمان خود را ارزشيابي؟ كردند ديدگاه مثبت به پديده مديريت، به ما اينگونه حكم مي كند كه بگوييم اكثريت قريب به اتفاق مديران مدارس، با انگيزه هايي والا و متعالي، معلمان خود را به طور صحيح و براساس شايستگي هاي آنان محك زده و نمره ارزشيابي عملكرد آنها را مشخص كردند. ولي، موءلف مقاله حاضر، از ديدگاهي ديگر و براساس نگرش منفي، مديران را به سه دسته و هر دسته را به 20 نوع مدير و در نهايت كل مديران را به 60 مدير بد تقسيم بندي كرده و ارزشيابي هاي بد را از ديد اين 60 مدير بد بررسي كرده است. از ارزشيابي، تعاريف مختلفي ارائه شده است، از جمله اين كه اسكريون ( ) 1 آن را قضاوت در مورد ارزش يك برنامه تعريف مي كند; و استيك ( ) 2 ارزشيابي را توضيح كامل يك برنامه مي داند; و تايلر ( ) 3 ارزشيابي را به عنوان مدركي دال بر نيل به هدفها در نظر مي گيرد. همچنين استافيل ييم ( ) 4 ارزشيابي را به عنوان جمع آوري اطلاعات براي تصميم گيري تعريف مي كند. انسانها در طول زندگي خود به ارزشيابي از توانمنديها و رفتارهاي خود و ديگران مي پردازند، به طوري كه مي توان گفت آنها دائما در حال ارزشيابي از خود و ديگران و جهان پيرامون هستند. ارزشيابي در كليه سازمانهاي دولتي و غيردولتي وجود دارد، ولي به جهت گستره نهاد آموزش و پرورش در كشورهاي جهان و تسري فعاليتهاي آن به درون كليه خانواده ها، بحث ارزشيابي در امور تعليم و تربيت، از ديگر سازمانها اهميت بيشتري پيدا مي كند و به دليل اينكه آموزش از جمله مهمترين خدمات يك آموزشگاه است، بنابر اين ارزشيابي از آن، يك جنبه مهم و اساسي در بهبود بخشيدن به برنامه هاي آموزشي خواهد بود. وقتي به ارزشيابي از فعاليتهاي آموزشي مي پردازيم، اهدافي برآن مترتب مي شود كه از مهمترين آنها مي توان به پنج مورد زير اشاره كرد: * دادن بازخورد به معلم در مورد ميزان اثر بخشي فعاليتهاي آموزشي او; * كمك به معلم در جهت بهبود بخشيدن محتواي درس، روش تدريس و هدفهاي آموزشي; * كمك به تصميم گيري مديران; * پرورش حس مسئوليت، قوه قضاوت و درك دانش آموزان درباره معلم، محتواي درس و هدفهاي آموزشي; * فراهم ساختن شواهد مربوط به آموزش اثربخش يك معلم براي اتخاذ تصميمات در زمينه ارتقاء و افزايش امتيازات او( ) 5 ارزشيابي از فعاليتها و فرآيندهاي آموزش معلمان، با روشهاي گوناگون امكانپذير است. مك نيل ( ) 6 پوپام ( ) 7 ( ) 1973 و سنترا ( ) 8 ( ) 1977 اين روشها را به دوازده دسته زير تقسيم كرده اند: - 1 ارزشيابي معلم به وسيله مديران; - 2 ارزشيابي معلم به وسيله راهنمايان تعليماتي; - 3 ارزشيابي معلم از سوي همكاران; - 4 ارزشيابي معلم از كار خود (روش خودارزشيابي ); - 5 ارزشيابي از طريق مشاهدات منظم از نحوه آموزش معلم; - 6 روش قراردادي با استفاده از مقدار يادگيري دانش آموزان (يا دانشجويان ); - 7 روش آزمونهاي عملكردي; - 8 ارزشيابي معلمان به وسيله دانش آموزان و يادانشجويان. - 9 عقايد معلمان همكار; - 10 ارزشيابي توسط دانش آموزان فارغ التحصيل; - 11 ارزشيابي از طريق محتواي مطالب درسي و امتحانات معلم; - 12 ارزشيابي از سوي ارزشيابان حرفه اي. ( ) 9 چون بررسي هر 12 نوع روش ارزشيابي ذكر شده مستلزم دقت و حوصله فراواني است و حتي دقيق شدن در اجراي روش يكم نيز، خود به توجه بايسته اي نياز دارد، لذا با محدود كردن دامنه اين مقاله به بررسي روش نخست، صرفا ارزشيابي از فعاليتها و فرآيندهاي معلمان توسط مديران را مورد كنكاش قرار خواهيم داد و تنها سراغ آن دسته از مديراني خواهيم رفت كه در ارزشيابي از نيروهاي زيرمجموعه خود، به نوعي دچار ضعف در رفتار، كاستي در صحت ارزشيابي و تزلزل در تصميم گيري هستند. در واقع، شيوه هاي ارزشيابي ناصحيح مديراني را كه به نوعي در كار خود اشكال دارند، بازخواهيم نمود. پيش از آغاز سخن، لازم است گفته شود كه در اين مقاله، روشهاي ارزشيابي مديران را درقالب سه دسته مدير بد ارزيابي خواهيم كرد. دسته اول مديراني هستند كه بر خود زخم مي زنند، دسته دوم را مديراني تشكيل مي دهند كه بر همكاران خود آسيب مي رسانند و دسته سوم، مديراني را شامل مي شوند كه در سازمان خود مشكل و تنش ايجاد مي كنند و از اين راه، آسيبپذيري سازمان را افزايش مي دهند. هر يك از اين سه دسته شامل 20 نوع مدير است كه مجموعا حاصل جمع نوع 60 مدير را به دست خواهد داد. اين مديران عمدتا در شيوه و چگونگي ارزشيابي از نيروهاي تحت پوشش خود، به نوعي دچار اشكال هستند و به غير از فراهم آوردن دلسردي و كاهش انگيزه در بين كاركنان خود، هيچ اثر كاركردي مثبتي برجاي نمي گذارند. ( ) 10 همچنين، ارائه دو تذكر براي استفاده بيشتر از متن اصلي مقاله، موجب تسهيل خواهد شد: نخست ) استفاده از دو واژه مدير و رئيس در متن مقاله تقريبا معادل هم به كار رفته است. در حالي كه نيك مي دانيم مدير، مفهومي فراتر از رئيس را به همراه دارد و عمدتا درباره مفهومي مثبت به كار مي رود و اين در حالي است كه از رئيس با نگاه ساختاري - اداري، معمولا به عنوان فرد صادركننده دستورات و تصميمات اداري و عنصر اول سازمان ياد مي كنند. در هر صورت، براي جلوگيري از تكرار واژه رئيس از، واژه مدير هم وام گرفته ايم كه بديهي است به صورت مطلق هم معني نمي باشند. دوم ) به رغم آنكه، مقاله به بررسي روشهاي ارزشيابي مديران از معلمان مي پردازد، ولي با اندكي تغيير و تطبيق مي توان اين قبيل ارزشيابي هاي بد از 60 مدير بد را در ساير سازمانها نيز مشاهده كرد. به ديگر سخن، اين مقاله به طور عام به بررسي جنبه هاي منفي ارزشيابي ناصحيح مديران از كاركنان و زيردستان در كليه سازمانها پرداخته است. دسته نخست ) مديراني كه برخود زخم مي زنند و با ارزشيابي از نيروهاي خود، اين زخم را عميق تر مي كنند - 1 رئيس ملانقطي: مدير ملانقطي هميشه در متن گزارشها و نامه ها دست مي برد و عبارات را پس وپيش مي كند و به اين دليل، هر نوشته اي مدتها روي ميز كارش مي ماند. ارزشيابي اين مدير از كاركنان خود، به دليل آن كه ملانقطي گري مدير ممكن است مجددا نمود پيدا كند، مدتها طول مي كشد و لذا، ارزشيابي، كاركرد انگيزشي و رافع خطا بودن خود را از دست مي دهد. - 2 رئيس چوب به دست: با مديريت مدير چوب به دست دستها و دلهاي كمتري به كار مي رود و بيشتر كارها عقب مي افتد و نتيجه كمتر به دست مي آيد. ارزشيابي براي مدير چوب به دست، به مثابه چوب ديگري است براي ترساندن نيروها. - 3 رئيس همه كاره: اين مدير علاقه دارد به همه كارها شخصا رسيدگي كند و شخصا تصميم بگيرد و شخصا اقدام كند و اين امر، در ارزشيابي كاركنان تحت مديريت او، به دليل آنكه وي نمي تواند اطلاعات كاملي در مورد همه كاركنان خود به دست آورد، خلل ايجاد مي كند و لذا همواره ارزشيابي وي ناقص است. - 4 رئيس رياست ماب: اين مدير به احترامات و كرنش زيردستان خود نياز دارد و لذا، به نوعي، درجه احترام و كرنش كاركنان نسبت به خودش را، در نمره ارزشيابي آنها دخالت مي دهد و احترام بيشتر مساوي است با نمره بيشتر. - 5 رئيس تك نواز: اين مدير خود را متخصص مطلق در بسياري از زمينه ها مي داند و به همفكري ديگران احساس بي نيازي از مي كند ديدگاه روءساي تك نواز، هرچيزي كه منطبق با تخصص ساختگي آنها نباشد، ضعف محسوب مي شود و لذا، بايد به نوعي در ارزشيابي نيروهاي زيردست، آن را دخالت داد. - 6 رئيس دودل: اين رئيس اخذ تصميم را آن قدركش مي دهد و اين دست و آن دست مي كند تا لزوم تصميم منطقي منتفي مي شود. ارزشيابي اين مدير، براي دوغ و دوشاب هيچ تفاوتي ايجاد نمي كند، چرا كه زمان ارزشيابي، با زمان اجراي كار خوب و بد پرسنل بسيار فاصله دارد و هيچ اثر بهسازي در عملكرد نيروها ندارد. - 7 رئيس غافل: اين مديران در برابر وقايع غيرمترقبه غافلگير مي شوند و لذا امكان آن كه طرحها و برنامه هاي ضربتي سازمان و فعاليتهاي فوق العاده پرسنل خود را در ارزشيابي آنها دخالت دهند، بسيار كم است. يعني ممكن است اين مديران در ارزشيابي كاركنان خود، از كارهاي خوب و بد آنها غفلت كنند. - 8 رئيس جاهل: اين مديران نقصها و نارسائيهاي خود را نمي شناسند و لذا ممكن است، به رغم آن كه خودشان تاخير ورود دارند، نمره ارزشيابي نيروي زيرمجموعه خود را نيز به سبب همان تاخير ورود از سوي وي، كاهش دهند و در واقع، همان قصه و حديث معروف رطب خورده و منع رطب شيوه در ارزشيابي اين روءسا معني ندارد. - 9 رئيس نزديك بين: در غياب اين مديران كارها مي خوابد و يا ميزان كار تقليل فاحشي پيدا مي كند. اين روءسا، به دليل آنكه نزديك بين هستند، در ارزشيابي كاركنان خود، فقط براساس آنچه كه مي بينند، اظهار نظر مي كنند و به نوعي فرهنگ پركاري در موقع حضور مدير و كم كاري در غياب وي را ترويج مي كنند. - 10 رئيس علي الاصولي: اين قبيل روءسا وقتي با يك مشكل رهبري و تصميم گيري مواجه مي شوند، به سراغ اصول و ضابطه هاي درست و آزموده مي روند و چون براي هر نوع مشكل سازماني، راه حل و ضابطه درست و از پيش آزموده اي، ممكن است موجود نباشد، ارزشيابي كاركنان با معضل روبه رو مي شود و تصميمات مدير از سنجيدگي و اعتبار كافي برخوردار نمي شود. - 11 رئيس مقرراتي: اين نوع مديران به ندرت نظر صريح و كتبي خود را به كاركنان خود ابلاغ مي كنند و معتقدند همه چيز بايد طبق مقررات انجام شود، لذا به دليل عدم وجود مصداقهاي عملي اجراي مقررات در بين پرسنل، اهمال و قصور ممكن در كار آنها، ارزشيابي آنها نيز طبق مقررات انجام مي شود و بديهي است نتيجه حاصله نيز، طبق مقررات صحيح است. - 12 رئيس خوشخيال: اين مدير هنگام خراب شدن كارها آرزو مي كند كه اي كاش چنين نشده بود و اي كاش ورق برمي گشت و در واقع، بخشي از عمر مديريتي خود را با خيالهاي خوش آتي سپري مي كند. اين قبيل روءسا، اگر كارمندي را كه استحقاق دريافت پاداش و يا تشويقي دارد، به ناحق و با ارزشيابي ناصحيح خود، از اين حق محروم مي كنند، به جاي پذيرش اشتباه خود و رفع آن، در همان وضع سابق نگه مي دارند و وقت خود را با خيالهاي خوش و اگرومگرهاي سپري شده، طي مي كنند. - 13 رئيس ساعتي: اين مديران عادت دارند كه افكار و فعاليتهاي خودشان را برحسب ساعات روز از هم تفكيك كنند، لذا به هيچ وجه نمي توان روي حرفها و سخنان آنان اتكا كرد. ممكن است اين مديران، در آن روز كه فشار كاري اندك است و ساعاتي از استراحت شبانگاهي نگذشته است، متعادل تر و نرم تر از بقيه ساعات روز برخورد كنند. اين ساعتي بودن، در نگرش اين قبيل مديران در خصوص ارزشيابي از كاركنان هم صادق است. - 14 رئيس دو پهلو: مدير دو پهلو نظريات و دستورات خود را به طور صريح و روشن به زيردستان خود نمي گويد و لذا معلوم نيست كه به طور دقيق از كاركنان خود چه مي خواهد. عمدتا دستورات اين قبيل مديران تلگرافي و قابل تفسير و تعبير بوده و مي توان برداشتهاي متفاوتي از آنها به عمل آورد. اين خواسته هاي دوپهلو، خواه - ناخواه نتايج ارزشيابي از پرسنل را هم دوپهلو مي كند. - 15 رئيس يك طرفه: اين قبيل مديران هرگز در مقابل مافوق از كارمندان خود دفاع نمي كنند و لذا انتظارات و خواسته هاي آنها از پرسنل، بلندپروازانه و به طور دقيق بر اساس نظريات مديران ارشد سازمان است و دوست دارند كه كاركنان آنها، هر آن چيزي را كه مقامات بالاي سازماني مي خواهند، موبه مو اجرا كنند. مديران يك طرفه، اين نگرش را در ارزشيابي از پرسنل خود نيز تسري مي دهند. - 16 رئيس منزوي: اين مديران احساس مي كنند كه برقراري روابط دوستانه با كارمندان، با مقتضيات مديريت منافات دارد و با انزوا در گوشه دفتر خود، بيشتر به برقراري يك ارتباط اداري از طريق ساختار سازماني موءسسه اكتفا مي كنند. ارزشيابي اين مديران از پرسنل خود، يك عمل مكانيكي و اداري است و ويژگيهاي منحصر بفرد و شخصيتي كاركنان در آن لحاظ نمي شود. - 17 رئيس تشريفاتي: اگر زيردستان به رغم درهاي باز اطاق كار مديران، نمي توانند به آساني به زيارت آنها نايل شوند، مي توان اين مدير را رئيس تشريفاتي نام نهاد. اين قبيل مديران، به تشريفات ظاهري از جمله تعيين روز ملاقات و رسيدگي به شكايات و.. اهميت مي دهند، ولي اصل كار آنها، در حد تشريفات باقي مي ماند. ارزشيابي از زيردستان از ديد اين مديران، يك كار تشريفاتي است كه بايد انجام شود و در واقع، به اثرات ناشي از اجراي ارزشيابي كه بهبود روابط حاكم بر سازمان است، كاري ندارند. - 18 رئيس دربسته: زيردستان اين مديران فقط در مواقعي كه روءسا اراده كنند، مي توانند سعادت ديدار با آنها را پيدا كنند. روءساي دربسته، با ارزشيابي نيز به عنوان يك مورد دربسته برخورد مي كنند و فقط در مواقعي كه روءسا بخواهند، مي توان از اين عنصر مديريتي و البته هر طور كه روءسا مي خواهند، استفاده كرد. - 19 رئيس تجربه خواه: اين مديران پيشنهادها و نظريات كارمندان جوانتر را نفي مي كنند و مي گويند كه تجربه، بزرگترين سرمايه است. روءساي تجربه خواه، معمولا در ارزشيابي كاركنان خود، خواسته و ناخواسته به باتجربه ها اولويت مي دهند. - 20 رئيس حيثيت باز: اين روءسا حيثيت و شئون اداري را ملعبه مي كنند تا به هدفهاي شخصي خود برسند. ارزشيابي از كاركنان زيردست از ديد اين روءسا، ملعبه اي براي رسيدن به هدفهاي شخصي; و ممكن است زيردستي به ناحق با دريافت نمره ارزشيابي پائين تر، وسيله اي شود براي ارتقاء غيربرازنده مدير و يا لااقل انجام كارهاي روزمره وي. ادامه دارد