Hamshahri corpus document

DOC ID : H-780121-44293S1

Date of Document: 1999-04-10

كاركنان را براي تغييرآماده كنيد عملكرد ضعيف كاركنان را چگونه تغيير؟ دهيم (بخش پاياني ) - 4 براي رفتار كاركنان بازخور ( ) 13 مشخص فراهم كنيد - مدير بايد به خاطر داشته باشد كه حدود 50 درصد مسائل عدم كارايي در سازمانها مي تواند به موضوع بازخور ارتباط پيدا كند. يعني فردي كه مشغول انجام وظيفه است از نتايج عملكردش اطلاع به دست نمي آورد. ارائه بازخور بدان مفهوم نيست كه مدير به فردي كه كارش را درست انجام نمي دهد با صداي بلند تذكر بدهد. مدير بايد سعي كند كاركناني پرورش دهد كه خودشان در فكر حفظ استانداردهاي عملكردي و بالا بردن آنها باشند، نه اينكه مدير با گزارش گيري و نظارت بخواهد سطح عملكرد را حفظ كند. - 5 براي زيردستان نياز به تغيير را مشخص كنيد - چه مدت است كه از زيردستان ايراد؟ مي گيريد چه كساني كارهاي بديهي حل مشكل را انجام نمي دهند، كدام افراد كارهاي نادرست را تكرار مي كنند يا چه افرادي اصولا كار انجام ؟ نمي دهند معمولا كارنادرستي كه افراد انجام مي دهند براي مدير نادرستي آن حالت بديهي دارد و تعجب مي كند چرا افراد در آن تغييري نمي دهند. فقط بيان علت تغيير به كاركنان كافي نيست بلكه علاوه بر آن، بايستي چرائي تغيير افراد هم بيان شود. خلاصه اينكه، اگر نياز به تغيير براي افراد روشن ولي باشد، تغييري در آنها بوجود نيايد، مدير بايد فرض كند كه اين مطلب آن آشكاري و روشني كه نزد وي دارد براي كاركنان ندارد. - 6 افراد را براي رفتارهايشان در سازمان مسئول كنيد - غالبا كاركنان ساير افراد را به عنوان مانع معرفي مي كنند و آنها را مسئول عملكرد نامناسب خود مي دانند. فرض اوليه و ذهنيت آنها اين است كه آنها كاري را انجام مي دهند كه به آنها گفته مي شود. ولي واقعيت آن است كه كاركنان افرادي بالغ هستند و بايستي براي رفتار فردي خود احساس مسئوليت نمايند. - 7 به زيردستان بفهمانيد كه تغيير به نفع آنان است - مدير بايد از ديدگاه يك مربي، مسائل زيردستان را درك نموده و مسائل آنها را حل كند. اگر اعتقاد مدير آن باشد كه حضور او در سازمان براي كمك به افراد است، آنگاه مي تواند براي آنان اقدامات مفيدي انجام دهد. - 8 مدير هم بايد در مورد كارهايي كه از زيردستان مي خواهد، تعهد داشته باشد - اگر مديري انجام كارهايي را از زيردستانش انتظار دارد، پذيرش مسئوليت كامل درباره آن كارها از طرف مدير، ضرورت دارد. عكس آن هم صحيح است، به هر حال مدير كاري را از ديگران نخواهد خواست مگر اينكه خودش هم در مورد آن كار تعهد بپذيرد. بيان مطالب براي تغيير رفتار كافي نيست، يكي از شيوه هاي موثر آموزشي، الگوسازي است. الگوي ايجاد شده بايد واقعي باشد تا افراد براي پيروي از آن، تمايل پيدا كنند. مثلا اگر مديري معمولا دير در محل كار حاضر مي شود، نمي تواند از كاركنان انتظار حضور سروقت را داشته باشد. كاركنان در مورد مطالبي كه مدير ادعا مي كند اهميت دارد ولي دوگانگي رفتار درباره آنها مشاهده كنند با مشكل پيروي از آن مواجه خواهند شد. - 9 تاييد و تشويق موفقيت هاي زيردستان - تغيير موءثر در رفتار كاركنان به تقويت مثبت نياز شناخت دارد كافي در مورد هر موضوعي اهميت زيادي در تداوم آن دارد. فقط مشاهده رفتار تغيير يافته و تاييد آن كافي نيست، مدير بايد به عنوان شناخت و توجه اين تغييرات و بهبود آنها با افراد گفتگو كند و براي آنها كاري انجام به دهد خاطر داشته باشيد دستيابي به هدف لزوما موفقيت تلقي نمي شود. اجراي برنامه تغيير عملكرد ضعيف مديران بايد دلايل احتمالي مقاومت كاركنان را در برابر تحول بررسي نمايند. اين واكنش ها مي تواند به صور زير باشد: - 1 ترس از دست دادن شغل و مسائل وابسته به آن مانند: كاهش 11 دستمزد عدم 21 توانايي فراگيري شغل جديد از 31 دست دادن موقعيت و مقام قبلي عدم 41 علاقه به شغل جديد - 2 مشكوك بودن به انگيزه هاي مديريت در ايجاد تغيير - 3 ضعف در برخورد شخصي با احساس اينكه هر تغيير يك انتقاد شخصي از نحوه كاركرد اوست. - 4 ناراحتي به جهت از هم پاشيدن گروه دوستان و همكاران - 5 جهل يا ترس از وضعيت ناشناخته و مبهمي كه مي خواهد پيش آيد. ( ) 14 تحقق واقعي برنامه تغيير، اجراي موفقيت آنست برنامه به چگونگي مشاركت افراد در برنامه تغيير بستگي دارد. اين مشاركت را نحوه رفتار و گرايش هاي افراد در جهت اجراي برنامه تعيين مي كند. راهبردهاي زير اجراي آرام برنامه تغيير را تامين مي كند: * تشخيص مقاومت در برابر تغيير * فراهم كردن امكان بررسي جدي تغييرات براي كاركنان تشخيص مقاومت در برابر تغيير براي فراهم آوردن امكان تغيير موءثر در رفتار كاركنان، درك و فهم ويژگيهاي مقاومت و موارد پشتيباني از تغيير مورد نياز است. مقاومت در مقابل تغيير به صورت كلي به اشكال و صور زير ظهور خواهد يافت: - 1 افرادي كه بر تجربه فردي در تصميم گيري تاكيد دارند - اين گونه افراد تغيير را به عنوان منبعي كه اطلاعات باارزش ارائه خواهد كرد، مي نگرند. اين گونه تغييرات با دگرگوني در روش كار، تهديد فردي مستقيمي براي مديران اجرايي است. - 2 افراد استفاده از يك روش را براي انجام كارها ترجيح مي دهند - تعدادي از افراد كه در مقابل تغيير مقاومت نشان مي دهند، كساني هستند كه يك راه حل روشن را بر چند راه حل انتخابي ترجيح مي دهند. به كار بردن يك راه كه به نظر بهترين مي آيد، راحت تر و بااطمينان بيشتري همراه است. تغيير همراه خود راه حل هاي جديدي را مي آورد و راحتي و امنيت راه حل موجود را از بين مي برد. بنابراين مديران و كاركناني كه اين شيوه را مي پسندند در مقابل تغيير و تحول مقاومت نموده و آن را رد مي كنند. - 3 افرادي كه رغبت كمي به پذيرش مخاطره ( ) 15 دارند - تغيير همراه با مخاطره افرادي كه است طالب كار در شرايط اطمينان هستند و از قبول مخاطره امتناع دارند، طبيعي است كه با تحول مخالفت نمايند. چون ظرفيت پذيرش مخاطره در افراد متفاوت است، درصورتي كه مدير با كارمندي مقابله كننده در برابر تغيير روبه رو باشد، مي تواند با گفتگو و ذكر مثال قدرت مخاطره پذيري وي را بهبود بخشد. چون مخاطره مي تواند مفهوم شكست را نيز به همراه داشته باشد، مدير بايد در برابر كاركناني كه مخاطره مي پذيرند يا حتي در مقابل شكست هاي احتمالي آنها، توجه و سعه صدر بيشتري نشان دهد. با ايجاد روحيه شكيبايي در مقابل مخاطرات دوره تغيير، مي توان به مقدار قابل ملاحظه اي تمايل كاركنان را به پذيرش تغيير افزايش دهد. راهبردهاي آماده كردن كاركنان جهت تغيير به دليل ماهيت تهديدآفرين تحول، در ذهن كاركنان عدم اطمينان و ترس نقش مي بندد. طرح و برنامه تغيير در عملكرد ضعيف، بدون شك در واگذاري مسئوليت ها، برنامه هاي زمانبندي، وظايف و ساير موارد مرتبط با كاركنان، دگرگوني ايجاد مي كند. هدايت موءثر مسائل دوران تغيير به برطرف كردن بسياري از موانع موجود در راه تغيير كمك مي كند و تلاش هاي مدير را در جهت موفقيت سوق مي دهد. در جدول زير تعدادي از سوءالات مهم كه براي كاركنان در زمان اجراي تغيير مطرح مي شود، درج شده است. همچنين در اين جدول جوابهاي كاربردي سوءالات درج شده كه با درنظر گرفتن اين پاسخ ها، در آماده كردن كاركنان جهت تشخيص به وجود مي آيد. پرسش هاي كاركنان در دوره تغيير پرسش هاي احتمالي - 1 آيا من شغل خود را از دست؟ مي دهم - 2 درباره روشهاي نوين و نحوه كار تجهيزات چگونه اطلاع ؟ مي يابيم - 3 تحول چه تاثيري بر كارهاي منظم روزانه؟ دارد - 4 آيا افراد جديد به اين واحد؟ مي آيند - 5 تحول چه تاثيري بر وضعيت ما؟ دارد حقوق و دستمزد افزايش؟ مي يابد ارتقاء شغلي روي؟ مي دهد - 6 اگر همه چيز به خوبي پيش مي رود چه نيازي به تغيير ؟ است - 7 آيا تغيير به مفهوم كار بيشتر كار شديدتر يا كار نامناسب؟ است - 8 چرا ما نمي توانيم كار جديد را انجام؟ دهيم جوابها و روش عملي الف - خير، كاركنان مايلند جواب ساده، صريح و اطمينان بخش بشنوند. ب - خير، هيچكس بيكار نمي شود. اما تعدادي نقل و انتقال انجام مي شود. در اين حالت مدير در مورد دو گروه صحبت مي كند. آنهايي كه شغلشان تغيير مي كند و آنهايي كه احتمالا با مشكل ادامه كار مواجه خواهندشد. ج - بله، تغييراتي در كار روي مي دهد و عده اي بيكار مي شوند البته لازم است براي پيدا كردن كار به آنها ياري شود. روشهاي مختلفي براي اطلاع رساني و توسعه مهارتها وجود دارد، مانند: سخنراني توسط مدير، بحث گروهي، آموزش حين كار و آموزش در كارگاه يا برگزاري سمينار. براي كاركنان در مورد چگونگي انجام كار، چه كسي كارها را انجام مي دهد، كجا و چه وقت انجام مي دهد، توضيح دهيد. تاكيد بر نيازها به هماهنگي و همكاري آنها بهتر است. افراد جديد مي توانند تهديدي براي گردهمايي و گروه بندي راحت افراد تلقي شوند. براي حداقل كردن اين احساس، نوع افراد جديد و دلايل ورود آنها به واحد را مشخص كنيد. تاكيد بر فرصت هاي رشد و ارتقاء كاركنان باشد. اگر تغييرات بر اين قبيل موارد اثر دارد، آنها را با كاركنان درميان بگذاريد، از نيازهاي افراد آگاه شويد. اطمينان يابيد كه يكي از بنيادي ترين نيازهاي افراد يعني امنيت شغلي در مراحل تغيير مدنظر قرار گرفته است. علل تغييرو چگونگي اثر آن بر عملكرد واحد و سازمان را توضيح دهيد. مطالب مبهم نگوييد و گروه را با انديشه هاي نامطلوب رها نكنيد. انتظار مسائلي احتمالي حين تغيير را داشته باشيد و آماده رسيدگي آنها باشيد. هر نوع تغيير در حجم كار بايد به جزئيات بيان شود و مسئوليت ها و وظايف به نحوي تعريف گردد كه همه افراد چگونگي و چرائي انجام كار را بدانند. موارد اختياري در دسترس را اعلام كنيد (مانند آموزش، انتقال و غيره ). مدير مي تواند با نشان دادن علاقه نسبت به توانايي اداره افراد در كار جديد به دفع ترس ازهم پاشيدگي آنها كمك تشويق كند مي تواند واقعا كارهاي شگفتي بيافريند. مباني تغيير موءثر عملكرد ضعيف براي افزايش مهارتهاي طراحي و اجراي برنامه موءثر براي تغيير عملكرد ضعيف كاركنان، چند روش وجود دارد: ايجاد نظام مديريت عملكرد موءثر بهترين شيوه براي رسيدگي به عملكرد غيرموءثر جلوگيري از وقوع آن است. ايجاد و اجراي نظام مديريتي عملكرد موءثر، روش مفيدي براي تحقق عملكرد بهره ور است. اين نظام شامل سه بخش است: سنجش رفتار، بازخور و تقويت اين مثبت نظام به گردآوري اطلاعات از عملكردهاي كاركنان، درميان گذاشتن اطلاعات حاصله با كاركنان، نياز دارد. درحقيقت بازخور به كاركنان داده مي شود در مرحله آخر با شناخت عملكرد بهبود يافته و تقويت مثبت آن، در ايجاد عملكرد موءثر تلاش مي شود. رسيدگي به مقاومت كاركنان در مقابل تغيير و نوآوري شيوه مثبت براي رسيدگي به مسئله تغيير و ايجاد مبناي رواني قوي براي پذيرش تغيير با حداقل مقاومت، كاوش و به كارگيري معيارهاي زير است: شناخت - هنگامي كه كاركنان تمايل كمي به تغيير و تحول نشان بدهند، شناخت كاركنان نسبت به مسائل و مشكلات، به حل مشكل مساعدت مي نمايد و احتمالا تمايل افراد را به تغيير افزايش مي دهد. ايجاد اعتماد - فرونشاندن حالت خصومت، تنش ها، شك ها، ترس ها و احساس تهديدكردن در كاركنان بدون توجه به تغيير موردنظر، حالت مساعد براي انجام تغيير به وجود مي آورد. ارتباط - با برقراري ارتباط مناسب به كاركنان اجازه داده مي شود كه ازقبل درباره تحولات موردنظر آگاهي يابند، به زباني قابل فهم مطالب را بشنوند، بحث ها و سخنان آنها شنيده شود، به سوءالات آنها با سعه صدر پاسخ داده شود و تا آنجايي كه امكان دارد جهت روشن شدن وضعيت، اطلاعات به دست آورند. مشاركت - از عقايد، ديدگاهها، پيشنهادها و انتقادات كاركنان در مورد تغيير استفاده شود، از واكنش هاي آنان براي تغيير آمادگي و زمان مناسب آگاه شويد و در وجود آنها اين احساس تقويت گردد كه آنها هم در تغيير سهم دارند. منافع متقابل - به كاركنان نشان داده شود كه آنها نيز مانند مديريت از تغيير منتفع خواهندشد. پيگيري - مدير بايد آثار و علايم تغيير را بر عمليات و گرايشهاي كاركنان مشاهده كند و ازطريق كنترلهاي منظم آنها را به حالت منطقي درآورد و اصلاحات لازم را انجام دهد. ايجاد اطمينان - به وسيله تضمين مزاياي مالي يا ايجاد تسهيلات بازآموزي ايجاد اطمينان كرد. ( ) 16 فرصت مناسب - برنامه تحول در فرصت مقتضي، معرفي شود (يعني ايجاد يك زمينه مناسب براي خو گرفتن با فكر و طرح جديد از به عمل درآوردن آن. )( ) 17 عادت به تغيير - عادت به تغيير و تحول ايجاد شود. اگر تغييرات مكرر باشد عادت به تغيير افزايش مي يابد و آمادگي براي پذيرش تغييرات بيشتر خواهد شد. ( ) 18 تغيير اجتنابناپذير است. درحالي كه در غياب اعمال مديريت، تغيير در هر حال راه و مسير خود را مي يابد و مي پيمايد، دخالت موءثر و خردمندانه مديريت مي تواند تفاوت مابين موفقيت و شكست در سازمان باشد. درحالي كه تغيير اجتنابناپذير است ولي بايد يادآور شد كه تغيير فقط به خاطر تغيير نيز نمي تواند سازنده و مفيد باشد زيرا كه در هر حال تغيير مي تواند مهارت و تخصص هاي باارزش امروزي را باطل و بي ارزش نموده و مي تواند موجب اختلاف اجتماعي و فرهنگي بسيار شود. بنابراين بايد مزاياي حاصله از تغيير را با دقت زياد در مقابل جنبه هاي منفي آن سنجيده و تصميم گرفت. ( ) 19 حجت ا... مهرياري پانوشت ها: back Feed 13 - 14 علي رضائيان - درآمدي بر تجزيه و تحليل و طراحي سيستمها - مجله دانش مديريت شماره 6 و- 1368 - 7 صفحه. 18 Risk 15 - 16 علي رضائيان - همان ماخذ صفحه. 18 - 17 همان ماخذ صفحه. 18 - 18 همان ماخذ صفحه. 18 - 19 اسفنديار سعادت - مديريت تغيير - مجله دانش مديريت - شماره - 1368 4 صفحات. 4241