Hamshahri corpus document

DOC ID : H-771201-43975S1

Date of Document: 1999-02-20

مديريت مشاركتي و رضايت شغلي كيفيت و نحوه سرپرستي نيز بر ميزان توليد، كارايي، رضايت كارمند و روحيه او تاثير بسزايي دارد آدمي داراي نيازهاي بي شماري است كه همگي آنها سبب تنش و هيجاناتي در اندرون وي مي شوند، كليه هيجانات و تنش هاي دروني انسان در جهت فعل و انفعالاتي كه همانا طرز فكر و رفتار آدمي براي رضامندي است، مصروف مي گردند. كار و نياز به آن يكي از جذابترين چيزهايي است كه انسانها مي توانند درباره آن فكر و صحبت كنند; براي بعضي از افراد شغل عامل خوشبختي و منبع رضايت و براي برخي ديگر مايه غم و عامل استرس است كه اين عامل استرس زا در آينده مي تواند موجب كشمكشهاي رواني شده و بهداشت رواني فرد را به مخاطره بيندازد. رضايت شغلي بر ابقاء كارمند، بازدهي و كيفيت انجام كار او تاثير مي گذارد، اصولا رضايت بيشتر كاركنان خودبه خود در توسعه كار سازمان ازنظر كميت و كيفيت موءثر است، اهميت رضايت شغلي و نقش آن در كاهش تنش هاي محيط كاري آشكار مديران است در هر سازمان، حداقل به سه دليل بايد به سطح رضايت شغلي كاركنان علاقه مند باشند: - 1 كاركنان ناراضي اغلب كار را ناديده مي گيرند. - 2 كاركنان راضي از سلامتي و طول عمر بيشتر برخوردارند. - 3 رضايت از شغل به زندگي بيرون از شغل كارمند منتقل مي شود. كارمنداني كه از شغل خود رضايت بالايي دارند كمتر شكايت طولاني تر مي كنند زندگي مي كنند، از سلامت جسمي و رواني بهتري برخوردارند، وظايف جديد مربوط به شغل را سريعتر ياد مي گيرند و حوادث شغلي كمتري دارند. عواملي كه در رضايت شغلي و كاهش تنش هاي محيط كار موءثر مي باشند شامل: سياست ها، خط مشي سازمان، مديريت صحيح، كنترل و نظارت، شناسايي و قدرداني، تفويض اختيار و غني سازي شغلي مي باشند. سياست و اداره موءسسه، مهمترين عامل تعيين كننده احساسات بد درباره يك شغل است و سرپرستي فني (ارتباطات كاري مردم با سرپرستان ايشان ) عاملي است كه به كاهش رضايت شغلي منجر مي شود، سياست ها و اداره بد موءسسه به نارضايتي شغلي منتهي مي شود. شناسايي و قدرداني و تفويض اختيار نيز ازجمله عوامل موءثر در رضايت شغلي هستند كه مي تواند از بسياري منابع فراهم گردد. ازجمله سرپرستان، زيردستان، همتايان، مراجعين، قدرداني و سپاس از خدمات كساني كه مدت طولاني در سازمان انجام وظيفه كرده اند، رويه اي براي احساس وفاداري سازماني است. در بعضي از سازمانها مراسم سالانه اي بدين منظور برپا مي شود و از كساني كه صاحب خدمات طولاني هستند با حضور همكاران آنها قدرداني مي شود، درنتيجه نشان داده مي شود كه سازمان قدر زحمات آنان را مي داند و به آنها ارج مي نهد. مسئوليت عامل ديگري است كه بر رضايت شغلي تاثير مي گذارد. هرزبرگ مي نويسد كه منظور از مسئوليت، اجازه انجام كار بدون نظارت، مسئول بودن براي كار ديگران و تلاشهاي خود فرد، و داشتن يك نوع شغل جديد با مسئوليت هاي جديد است. محول كردن مسئوليتهاي بيشتر درحد امكان و متناسب بااستعداد فرد مي تواند در نگهداري رضايت كمك كند. اصولا فرصت پيشرفت در ميان كاركنان براي رضايت شغلي مهم است. براي ايجاد انگيزه، مديران مي توانند فرصتهايي براي رشد حرفه اي كاركنان فراهم كنند; ازقبيل حضور در جلسات و كنفرانسهاي ملي، انجام مطالعات تحقيقي، ارائه و ادامه آموزش و دادن گواهي نامه كه همگي اين شيوه ها افزايش رضايت شغلي و رواني را فراهم مي كنند. نكته ديگري كه در ايجاد رضايت شغلي اهميت دارد غني سازي شغلي است; ايران نژاد مي نويسد: كار بايد فرصتي براي رشد رواني پديد آورد، ساختار مشاغل را بايد تغيير داد و برغناي آنان افزود: چرا كه اين تنها راه برانگيختن آدمي براي دست يافتن به حداعلاي عملكرد است; پرباري شغل يعني آنكه برانگيزنده هاي بيشتري به كار افزوده مي شود تا آن را دلچسبتر و سودمندتر سازد. كار به شيوه اي بنا مي شود كه انگيزش دروني را تحريك مي كند، چون از اين راه انگيزش افزايش مي يابد. كاركرد نيز بهبود يافته و شغل مولدتر مي شود، كاركنان بهتر كار مي كنند، خشنودي شغلي بيشتري دارند و به خود شكوفايي بيشتر دست مي يابند، پربارسازي شغل يك شيوه مديريت براي تغيير است و بر خودكار تمركز دارد و اهداف اصلي آن عبارتنداز: - 1 پرمعني تر ساختن كار - 2 تركيب وظايف به طوري كه كاركنان عقيده داشته باشند آنها شخصا براي نتايج تلاش شان مسئول هستند - 3 فراهم كردن يك سيستم ارزيابي كه به كاركنان از نتايج كارشان آگاهي بدهد استيونسن معتقد است فني كردن شغل شامل ايجاد محركهايي است مانند: فرصتهاي موفقيت در شغل با جالبتر كردن آن، اين كار اغلب با دادن اختيار بيشتر به كارمند و اجازه دادن به شخص براي انجام مقداري از برنامه ريزي و بازرسي عادي توسط سوپروايزر انجام مي شود. كنترل و نظارت عامل بيروني ديگري است كه در تئوري هرزبرگ مطرح گرديده و در رضايت شغلي كارمند سهم بسزايي دارد. پرهيزكار مي نويسد: كنترل و نظارت عبارتست از آنكه اطمينان حاصل شود كه عمليات انجام شده در راه نيل به هدف را به موقع و به طور مطلوب تامين نموده اند يا؟ خير گليس مي نويسد: نظارت شامل بازرسي كار ديگري، ارزيابي كفايت انجام كار و تصويب يا تائيد آن است; نظارت موجب اضطراب در ناظر و نظارت شونده مي گردد، به دليل اينكه نارضايتي ناظر از انجام كار كارمند مي تواند، امنيت شغلي وي را به مخاطره اندازد، اكثر كاركنان از مشاهده نزديك توسط ناظر مي هراسند; نظارت بايد با نوع و مقدار كار انجام شده متناسب باشد. وقتي نظارت ناكافي باشد، فعاليت هاي كارمندان از استانداردها دور مي شود و نظارت شديد نيز خلاقيت و نوآوري كارمند را سركوب مي كند. اضطراب ناشي از نظارت نزديك به طور معكوس بر انجام كار كارمند اثر مي گذارد. چنانچه هدف نظارت، بازرسي، ارزيابي و توسعه انجام كار كارمند است بايد معياري براي ارزيابي كيفيت رفتار كارمند وجود داشته باشد. تحقيق و تجربيات متعدد ثابت مي كند كه كيفيت و نحوه سرپرستي نيز بر ميزان توليد، كارايي، رضايت كارمند و روحيه او تاثير بسزايي دارد. در اين ميان يكي از اصولي كه با افزايش بهره وري، رضايت شغلي و ارتقاء عملكرد مديران ارتباط مستقيم دارد به كارگيري مشاركت است. مشاركت به طور گسترده اي به عنوان يك فن مديريت و هم به عنوان يك وسيله مستقيم افزايش اثربخشي كار پذيرفته شده است; در اين نظام نوين مديريتي اگرچه تصميم گيرنده نهايي مديريت سازمان است ولي مديران، اطلاعات لازم جهت اخذ تصميم نهايي را از مغزها و تجربيات بسيار باارزش تمامي كاركنان تحت سرپرستي خود به صورت پيشنهادهاي سازمان يافته دريافت مي نمايند. با درنظر گرفتن اين نكته، مديريت مشاركتي بيان كننده اين اصل است كه مديران مردماني خودكامه درحالي كه نيستند مسئوليت نهايي را براي واحدي كه به سرپرستي آن گمارده شده اند بردوش دارند ولي در كارگرداني عمليات با كساني كه به راستي كار را به انجام مي رسانند مشاركت مي كنند; پي آمد اين رويه آنست كه كاركنان به احساس درگيربودن در هدفهاي گروهي دست مي يابند و با تكيه بر روانشناسي كاركنان مي توان بيان نمود كه: - 1 مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موفقيتهاي گروهي است كه آنان را برمي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي يكديگر را ياري دهند و در مسئوليت كار شريك شوند. - 2 دومين نكته مهم در مشاركت آنست كه مشاركت مردم را به ياري دادن برمي انگيزاند، افراد از راه مشاركت بخت آن را مي يابند كه قابليتهاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دست يابي به هدفهاي سازمان نشان دهند. مشاركت از راه ياري دادن به كاركنان براي پي بردن و روشن كردن راههاي دستيابي به هدفهاي به ويژه انگيزشي را بهبودمي بخشد. - 3 پذيرش مسئوليت سومين نكته در مشاركت است كه مردم را برمي انگيزاند تا در كوششهاي گروهي مردمي مسئوليت بپذيرند. اين يك فرايند اجتماعي است كه به ياري آن مردم به خود درگيري مي رسند. مشاركت افراد را ياري مي دهد تا خود را مسئول شناسند. بزرگترين بهره مشاركت آنست كه ارزشهاي انساني را در سازمان پاس مي دارد، زيرا به نيازهاي كاركنان براي ايمني، مناسبات اجتماعي، احترام و خودشكوفايي پاسخ مي دهد. درهرحال مشاركت با توليد بالاتر و كيفيت كار بهتر همراه است ضمن اينكه به توسعه بهداشت رواني كاركنان كمك مي كند. بنابراين درك خودكنترلي، اعتماد به نفس و خشنودي شغلي افراد افزايش يافته و متعاقبا توان آنها را براي كاركردن به طور موءثر افزايش مي دهد. پي آمدهاي مشاركت اغلب در قالب كاهش تعارض و فشار عصبي در كار، تعهد و دلبستگي بيشتر به هدفها و پذيرش بهتر از دگرگوني ها پديدار مي شوند. جنبه هاي كاربردي مديريت مشاركتي فنون مشاركتي گروهي تنها تحت شرايط معيني كاملا در جهت آسان نمودن اثربخشي كارفرد است. اين شرايط نشان مي دهند كه مشاركت در برخي موقعيتها بهتر از برخي ديگر به كار گرفته مي شود كه شامل موارد ذيل مي باشد: - 1 بايد زمان براي مشاركت مهيا باشد. مشاركت به سختي مي تواند در زمان اضطرار و فوريت برازنده باشد. - 2 موضوع عمده مشاركت بايد مرتبط با خود باشد دليلي وجود ندارد كه باور كنيم مشاركت در مسائلي بحث انگيز و نامرتبط با شغل اثر مثبتي در توليد كارهاي موءسسه داشته باشد. - 3 بهره هاي احتمالي مشاركت بايد بر زيانهاي آن فزوني داشته باشد براي نمونه كاركنان نمي توانند آنقدر وقت در مشاركت صرف نمايند كه از كار اصلي شان غافل بمانند. - 4 موضوع مشاركت بايد مربوط و مورد دلبستگي كاركنان باشد در غير اين صورت به مشاركت بايستي چون يك سرگرمي نگريسته شود. - 5 شركت كنندگان بايد از توانايي هاي لازم مانند هوش و دانش فني برخوردار باشند تا در مشاركت كارساز و موءثر باشند. - 6 كاركنان بايد توانا باشند تا با يكديگر ارتباط متقابل برقرار كنند. - 7 هيچ يك از دوسوي مشاركت نبايد احساس كنند كه مشاركت جايگاه او را تهديد خواهدكرد. در نهايت اينكه نظام مشاركت يك نظام داوطلبانه است، پس كاركنان به ميل و رغبت و بنابه انگيزه هاي خود بايد به شركت در آن نظام تمايل داشته باشند. از اين رو كسب آگاهي از فوايد اين نظام و انگيزه قوي براي ورود و فعاليت در اين نظام به خصوص از جانب كاركنان شرط اساسي است. ماهرخ گلچين و اعظم قرباني منابع: - 1 الواني سيد مهدي پژوهشي در زمينه برخي از مشغلات سازماني و عدم ارضاي نياز كاركنان; مقاله هايي درباره مباني رفتار سازماني و انگيزشي، مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول 1370 - 2 البرزي صدرالله. نظام مديريتي مشاركتي مديريت دولتي شماره 33 34 1375 و - 3 انصاري محمداسماعيل; بازشناسي و پيش نيازهاي مديريت مشاركتي و نظام اداري مديريت دولتي شماره 33 34 1375 و - 4 پرهيز كار كمال روابط انساني در مديريت چاپ اول اشراقي 1368 - 5 ديوس كيت ونيواستورم رفتار انساني در كار (رفتار سازماني ) ترجمه: محمدعلي، طوسي، تهران مركز آموزش مديريت دولتي 1375 - 6 طوسي محمدعلي رفتار انساني در كار مركز آموزش مديريت دولتي چاپ اول 1370 - 7 ستيرز ريچاردام پرتر عليمان دبليو; انگيزش و رفتار در كار ترجمه: سيدامين الله علوي، مركز آموزش مديريت دولتي جلد دوم تهران 1375