Hamshahri corpus document

DOC ID : H-771101-43702S1

Date of Document: 1999-01-21

مديريت مشاركتي، زمينه ساز تفاهم و همبستگي در محيط كار به انگيزه مطرح شدن بحث مديريت مشاركت جو در نظام اداري كشور * براي ايجاد تغيير و تحول در ساختار مديريت و تبديل آن به مديريت مشاركتي بسترسازي فرهنگي بسيار تعيين كننده است. يك دهه تجربه مديريت مشاركتي از يك دهه پيش به مرور در كشورهاي توسعه يافته از قوه به فعل درآمده و به بار نشسته است. برتري آشكار آن دسته از صاحبان صنايع كه به يمن مديريت مشاركتي از استعدادها و خلاقيت هاي همكاران خود تا پايين ترين سطوح بهره گرفته اند، نسبت به مديران بنگاههايي كه همچنان بر اعمال شيوه هاي سنتي و سلسله مراتب ناكاراي آن پاي مي فشارند، موجب شده است كه حتي در كشورهاي اروپايي كه طلوع عصر انقلاب صنعتي را پيش از ايالات متحده آمريكا و ژاپن شاهد بوده اند، در ساختارهاي مديريتي بازنگري اساسي صورت گيرد و براي رشد بالندگي استعدادها به ويژه نيروهاي تازه نفس و جوان زمينه هاي مساعد فراهم گردد، يك نگرش نارسا از مديريت مشاركتي اين گمان را پديد مي آورد كه گويا، اعمال اين نوع مديريت منجر به فروپاشي انضباط و نظام فرمانبري معقول در محيط كار مي شود، اما كارشناسان براين باورند كه مشاركت كاركنان در مديريت يك سازمان و ميدان دادن به استعدادها و ابتكارات نو و نهفته حوزه، پشتيباني موءثر و مفيد از يك مدير را توسعه مي دهد و حميت جمعي و احساس همبستگي در كاركنان را تقويت مي كند. مسئله مهم يافتن راهكارهاي مناسب براي ايجاد اين نوع مشاركت است. با تبادل تجربه ها، بهره گيري از تجربه هاي مفيد ديگران، ايجاد هماهنگي ميان فعالان مشاركت در وزارتخانه ها و سازمانهاي دولتي مي توان به اين راهكارها رسيد. بخش پاياني گزارشي را كه در همين زمينه تهيه شده است، مي خوانيد. يكي از مهمترين وظايف و هنرهاي مديريت آموزش، نيروي انساني سازمانها و بويژه شكوفاسازي استعدادها و به فعل درآوردن توانمنديها و خلاقيت هاي آنان است. بي ترديد اين هنر مديريت در نحوه انتقادپذيري و تشويق كاركنان به مشاركت پذيري در تصميم گيريها و سياستگذاريهاي هر سازمان نمود جدي مي يابد. در ماههاي اخير بحث ايجاد تحول در نظام اداري كشور در سطح رسانه ها در ابعاد گوناگون طرح شد. و مهمترين محور آن نيز مشاركت كاركنان و اجراي مديريت بهره وري اعلام گرديد. مهندس محمدباقريان دبير كل سازمان اداري و استخدامي كشور در تشريح برنامه هاي تحول نظام اداري با اشاره به اينكه تاكنون برنامه ريزيهاي ما مبتني بر مديريت هزينه بوده است، گفت: اكنون ما نياز به مديريت بهره وري داريم به نحوي كه با امكانات و منابع مالي موجود بتوانيم بهره وري ايجاد كنيم و بايد با پيدا كردن راهكارها و انتخاب اهداف، منابع را در اختيار مديران قرار دهيم. وي خاطر نشان ساخت: به منظور تبيين مجدد جايگاه سازمان امور اداري و استخدامي در فضاي عمومي كشور، اخيرا امكان حضور سازمان در بسياري از شوراها و مراكز تصميم گيري دولتي فراهم شده تا بر تطبيق مصوبات و سياستهاي اعمال شده با نظام اداري نظارت نمايد. وي طرح نظام شايسته سالاري در مديريت، نظام ارتقاي مشاركت زنان و به طور كلي افزايش مشاركت كاركنان دولت و ارتقاي امنيت شغلي آنان، نظام ارزشيابي و بهره وري كاركنان و آموزش هاي حرفه اي و تخصصي و طرح اشتغال را از عمده ترين طرحهاي در دست مطالعه سازمان ذكر كرد. دبير كل سازمان امور اداري و استخدامي كشور، طرح رويه عزل و نصب مديران را از جمله طرحهاي در دست بررسي سازمان دانست و ابراز اميدواري كرد تا پايان سال جاري اين طرح تقديم شود، تا اعمال سليقه هاي سياسي و جناحي در عزل و نصب مديران تا سطح مديران كل به حداقل رسيده و نظام شايسته سالاري در مديريت كشور اجرا شود. همايشي نيز تحت عنوان مشاركت كاركنان در دستگاههاي دولتي در آذرماه سال جاري توسط مركز آموزش مديريت دولتي برگزار شد كه در اين نشست مديران اين طرح مشاركت را مورد ارزيابي قرار دادند. مجيد كردرستمي، عضو كميته فني نظارت بر اجراي طرح مشاركت كاركنان در دستگاههاي دولتي با اشاره به انواع مديريت از نظر در كليات به سابقه اين طرح مي پردازد و مي گويد: در كليات از چهار سطح يا روش مديريت نام برده شده است كه عبارتند از- 1 روش آمرانه يا دستوري - 2 روش تفويضي - 3 روش مشورتي - 4 روش مشاركتي. امروزه در نظريات جديد، مديريت مشاركتي بيش از همه مورد توجه قرار گرفته است. زيرا در واقع مديريت مشاركتي سبب نزديكي انديشه و ديدگاههاي مديران و كاركنان يك سازمان مي شود و عملكرد جمعي را بهبود مي بخشد. در مورد سابقه اين طرح، بايد بگويم با تاكيد رياست جمهوري بر اجراي طرح مشاركت در دستگاههاي اداري، اجراي اين طرح به سازمان اداري و استخدامي كشوري محول شد. سازمان نيز مركز آموزش مديريت دولتي را مجري طرح اعلام كرد. در مركز، كميته فني، موظف است كه آيين نامه و دستورالعمل اجراي طرح را تهيه كند. اين دستورالعمل به ستاد تحول اداري در سازمان اداري و استخدامي كشوري براي تصويب مي رود و پس از تاييد ستاد، بالاترين مقام در اين زمينه، يعني شوراي عالي اداري كه رئيس جمهور نيز در آن حضور دارد، به ارزيابي طرح پرداخته و آن را تصويب مي كند. اين طرح چون نو و جديد است ابتدا به صورت آزمايشي در چهار وزارتخانه جهاد سازندگي، دفاع، بهداشت و درمان و آموزش پزشكي و پست و تلگراف و تلفن در چهار استانداري خراسان، يزد، كردستان و آذربايجان شرقي انجام مي شود. پس از اجراي آزمايشي طرح، نتايج آنها ارزشيابي شده و به شوراي عالي اداري عرضه اگر مي شود شورا اجراي طرح را موفق بداند، بند يك آن اجرا خواهد شد. كميته فني مستقر در مركز آموزش مديريت كه در واقع مجري طرح است و نظارت بر اجراي آن را بر عهده دارد، با نمايندگان استانداريها و وزارتخانه هاي ياد شده در تماس است. اين طرح چهار مرحله دارد. اولين مرحله طرح، نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات اين است نظام به اين ترتيب تشكيل مي شود كه كاركنان سازمان يا موءسسه مورد نظر، از بين خود 7 نفر را انتخاب مي كندكه آنها مي توانند به عنوان شوراي پذيرش و بررسي پيشنهادات تشكيل جلسه دهند و پيشنهادهاي رسيده از سوي كاركنان را مطرح كنند. اين پيشنهادها براي ارزيابي به كارشناسان داده مي شود كه اگر نظر آنان در مورد پيشنهاد مثبت بود، پس از بررسي در شورا پاداش پيشنهاددهنده نيز از سوي كارشناس مشخص مي شود. در شوراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات، يك نفر نيز از سوي رياست مركز به عنوان دبير شورا شركت مي كند كه نقش رياست شورا را بعهده دارد. دراينجا اين پرسش مطرح مي شود كه وقتي رئيس شورا نماينده مديريت است، باعث مخدوش شدن اصل طرح مشاركت كاركنان؟ نمي شود دكتر كردرستمي در پاسخ مي گويد: دبير جلسه، در واقع حلقه واسط بين اين شورا با مديريت است و هيچ گونه نقش اجرايي ندارد. به عبارت ديگر دبير حق دخل و تصرف در مطالب مورد تصويب نمايندگان كاركنان را ندارد و تنها نظرات آنها را به رئيس مركز انتقال مي دهد. اما چه تضميني براي اجراي اين طرح در كليه سازمانهاي دولتي وجود؟ دارد مسئول كميته فني مركز آموزش مديريت دولتي با اشاره به اينكه كليه وزارتخانه ها، شركتها، موءسسات، بانكها و كليه دستگاههايي كه شمول قانون بر آنها مستلزم ذكر نام است بايد اين طرح را اجرا كنند مي افزايد: براساس منابع مذكور در اين موءسسه، مطابق برنامه زمان بندي شده، آئين نامه اي كه توسط سازمان امور اداري و استخدام كشوري تنظيم، ارائه و اجرا مي شودمديران موظف به اجراي اين طرح مي باشند. مشكلات هميشگي اقتباس ها... متاسفانه در ايران، ما به راحتي از شيوه ها و مدلهايي در غرب اقتباس مي كنيم بدون اينكه كليه جوانب، اهداف بستر فرهنگي - اجتماعي و ديگر ويژگيهاي آنها را خوب بشناسيم تا در كشور خود بتوانيم به شيوه اي مطلوب و در خور از آن روش ها و مدلها، الگوسازي كنيم. از جمله اين مدلها، شيوه مديريت در غرب است كه به اين نكته توجه نداريم اگر در غرب به مديران اختيارات قابل توجهي داده مي شود، اما قوانين منسجمي كه در غرب وجود دارد رفتار منفعت جويانه و فردگرايانه مديران را تحديد و كنترل مي كند و حتي حفظ حرمت قانون در نزد آنان به آن اندازه قوي است كه اين موضوع به مقدار زيادي در كنترل رفتار آنان و اينكه در چارچوب منافع جامعه حركت كنند تاثيرگذار است. بنابراين بايد به اين نكته حساس توجه داشته باشيم اجراي موفق طرح در ايران مستلزم اجراي منظم قوانين و كنترل وارزشيابي كار مديران در سطوح مختلف مي باشد. يك جامعه شناس و استاد دانشگاه در اين زمينه مي گويد: ما در محيطهاي كار، به دليل همين اقتباس ناقص از غرب، نتوانسته ايم ارتباطات متناسب با واقعيتها و فرهنگ جامعه ايجاد كرده و موفق عمل كنيم. اما ژاپني ها خيلي زود متوجه اين معضل شدند و قوانين جمع گرايانه اي را كه در خانواده حاكم بود، بدون هيچ اقتباسي از غرب، به محيط كار منتقل كردند. آنها چنين توصيه كردند كه محيط كار نيز مثل محيط خانواده است من رئيس يك موءسسه، همچون رئيس خانواده، وظيفه ام در درجه اول، دادن امنيت به زيردستانم است و اگر با كارمندي هم برخورد كردم كه به دلايل مختلف امكان كار فعال را نداشت مثل همان بچه عقبمانده در خانواده، بايد بدون هيچ سرزنشي كار متناسب با شرايطش را به او واگذار كنيم. وي با اشاره به اينكه مهمترين شاخص و علت پيشرفت ژاپن با اينكه كشور كوچكي است و از منابع نفتي و ديگر منابع عمده چنداني برخوردار نيست، همان داشتن مديريت صحيح و كارآمد است، مي افزايد: مطالعات نشان مي دهد كه در جوامع جمع گرا، شيوه مديريت با جوامع فردگرا متفاوت است و اگر ما شيوه هاي مديريت سازگار و متناسب با ارزش هاي جمع گرايانه را در جامعه پياده كنيم و به مديران آموزش دهيم كه نسبت به زيردستانشان احساس مسئوليت كنند، گامهاي مثبتي برداشته ايم. اين جامعه شناس در بررسي نتايج اين اقتباس ناقص از مديريت غرب مي گويد: من فكر مي كنم وقتي احساس امنيت براي كاركنان سازماني نسبت به عملكرد منفعت جويانه مديران وجود نداشته باشد و اين روند در عرصه ها و جايگاههاي گوناگون تداوم يابد، هر نوع خلاقيت و نوآوري با مشكل روبه رو مي شود. زيرا شرط اول خلاقيت، احساس امنيت است كه انسان بتواند راههاي مختلف را به رغم همه خطرات مورد آزمايش قرار دهد. ضرورت بسترسازي فرهنگي صاحبنظران بر اين باورند كه با توجه به استمرار مديريت كلاسيك در طول سالها در سازمانها و موءسسات گوناگون كه سلسله مراتب از بالا به پائين به صورت خيلي خشك و دستوري اجرا مي شود، براي ايجاد تغيير و تحول در ساختار مديريت و تبديل آن به مديريت مشاركتي، بسترسازي فرهنگي بسيار تعيين كننده است. در اين بسترسازي، رسانه ها بويژه صدا و سيما مي تواند نقش مهمي ايفا كند و همچنين برگزاري دوره هاي آموزشي مناسب براي مديران و كاركنان مي تواند زوايا و آثار مثبت مديريت مشاركتي را در ابعاد مختلف روشن و مشخص سازد. بدين ترتيب با شناسايي نكات مثبت اين نوع مديريت در واقع يك عزم ملي در ميان مديران و كاركنان سازمانهاي دولتي بوجود مي آيد كه امكان تحقق اين طرح را هرچه بيشتر فراهم مي آورد. دكتر كردرستمي در اين زمينه مي گويد: براي اجراي طرح مشاركت كاركنان بايد اقدامات فرهنگي انجام شود تا جامعه اين نوع مديريت را كاملا بشناسد. صدا و سيما در اين زمينه مي تواند فعال باشد. همان گونه كه اشاره شد ما چهاركارگاه براي اجراي اين طرح تدارك ديده ايم كارگاه آموزشي، كارگاه تخصصي - علمي و كارگاه فرهنگي - تبليغي و كارگاه تطبيق مقررات اداري. در كارگاههاي آموزش و فرهنگي - تبليغي ما بايد اين بسترسازي را دنبال كنيم و همچنين بايد بررسي كنيم كه چگونه بايد مديران را به ضرورت تغيير و تحول در مديريت فعلي واقعيت فراخوانيم اين است كه بحث مديريت مشاركتي در كشور ما پيام ارزشي هم دارد و در حقيقت از پايه هاي شوراها در مي باشد بحث شوراها، ما مي پذيريم كه بايد به حرف طرف مقابل خود نيز گوش كنيم. در احاديث و روايات مذهبي ما نيز اين قضيه وجود دارد. وي در پاسخ به اين پرسش كه به نظر شما مشكلات نظام اداري ما در زمينه مديريت چيست و مديريت مشاركتي تا چه اندازه مي تواند به اين مشكلات جواب دهد، مي گويد: بحث اين است كه ما در انتخاب و انتصاب مديران، به طور دقيق بايد بر لياقتها، دوره هاي آموزشي و دانش تخصصي و ميزان مهارتي كه فرد دارد تكيه كنيم. يعني براساس شايسته سالاري. نكته بعدي اين است كه مديران و كاركنان را قانع سازيم كه بايد به حرف يكديگر گوش كنند و كارمند بتواند در يك بستر مناسب حرفش را به گوش مدير برساند و مدير نيز به اين باور برسد كه حال بايد از فعاليت هاي خودش نظرسنجي كند و به سخنان و نظرات كاركنانش احترام بگذارد. دكتر كردرستمي ايجاد تفكر جمعي براساس نظرخواهي از كاركنان را از ديگر آثار مثبت اجراي مديريت مشاركتي مي داند و مي گويد: در اين نوع مديريت بجاي يك مدير و يك فكر، در واقع صدها فكر جمع آوري مي شود. يكي از صاحبنظران مي گويد: در دنياي امروز براي دستيابي به توسعه سازماني و جامعه، نياز داريم كه چهار مقوله خلاقيت، نوآوري، مشاركت و ترجيح منافع سازمان و جامعه بر منافع فردي را در درون سازمان يا موءسسه خود نمود بخشيم. اگر اين چهار عامل را توانستيم در جامعه اجرا كنيم، امكان صحبت از تنوع، نوآوري و ارتباط با ساير سازمانها و تصميم گيري سيستمي نيز بوجود مي آيد. اما اگر صرفا به دنبال اثربخشي و كارآيي و اجراي تصميم گيريهاي قالبي در سازماني باشيم كه با روش مديريت كلاسيك اداره مي شود، ممكن است اين كارآيي را داشته باشيم اما در كوتاه مدت. بنابراين در نهايت سازمان تحول و توسعه سازماني پيدا نمي كند و به سمت بهبود نمي رود. دبير شوراي پذيرش و بررسي پيشنهادات مركز آموزش مديريت دولتي درباره ديگر آثار مديريت مشاركتي مي گويد: در بحث مديريت مشاركتي ديگر مدير، برخورد آمرانه ندارد و نيروهاي كيفي و كاركنان در واقع آستين هايشان را بالامي زنند و خود گروههاي كيفي تشكيل مي دهند در اين گروهها بهرحال مدير هم بايد نظر دهد و اگر براساس شايسته سالاري فرد به مديريت نرسيده باشد دو حالت وجود دارد يا سعي مي كند با فراگيري فنون لازم، آموزش مناسب را فرا گيرد و يا اينكه سازمان را ترك مي كند. بنابراين مهمترين نتيجه مديريت مشاركتي اين است كه مدير در جمعي قرار مي گيرد كه بايد حرف نو و تفكر جديدي را مطرح كند تا بتواند سازمانش را توسعه بخشد.