Hamshahri corpus document

DOC ID : H-761206-40178S1

Date of Document: 1998-02-25

مشاركت سازماني طبق بررسي هايي كه در سال 1980 درمورد 453 شركت ژاپني به عمل آمدبراساس روش هاي مشاركتي در اين كشوردر مدت يكسال بالغ بر 23 ميليون وهزار 500 پيشنهاد از كارگران دريافت شده است اشاره: هرگاه سخن از مشاركت فعاليت مي رود، داوطلبانه افراد و نيروها به اذهان متبادر مي شود، اما اغلب ازاين امر مهم غفلت مي ورزيم كه مشاركت براي استمرار حيات احتياج خويش، به مناسبات و سازوكارهاي متناسب با مفهوم خود دارد. به عبارت بهتر، اين مناسبات و روابط هستند كه مفهوم مشاركت را در شرايط عيني روشن و آشكار مي كنند، از اين گاه منظر، مشاركت مي تواند در قالبهاي خشك و بي روح متجلي شود، تشكل هاي شورايي در اتحاد جماهير شوروي سابق كه انسان را به صورت توده وار در داخل شوراهامي كرد تا از حزب كمونيست اطاعت كنند از اين دست مي باشند. علاوه بر اين مشاركت مي تواند به صورت مسخ شده و قلابي ظاهر شود. اين نوع مشاركت در يك ساختار اجتماعي بدون اراده و فهم و تفسير نيروهاي شركت كننده صورت مي پذيرد، شق سومي نيز وجود دارد كه مربوط به مشاركت براساس اراده، تفسير و انتخاب افراد و نيروهاي اجتماعي در اوضاع و شرايط است. مقاله زير درنظر دارد به شق سوم مشاركت پرداخته و آن را با تعريف مفهوم و نقش سيستم مشاركت، نقش رهبري و مديريت درمشاركت و توجه به كار تيمي به جاي تكروي توضيح دهد. سرويس مقالات مشاركت از ديرباز با زندگي انسان پيوستگي داشته و در سراسر روزگار راه تكامل را پيموده است. از دويست سال پيش مشاركت در نظام سياسي كشورهاي باختري راه يافت و آرام آرام مراحل تحول و دگرگوني كارساز راپيمود. مشاركت در نظام سياسي باآنكه به گونه فراگردي تكاملي پديدنيامد ولي با گذر زمان و در رويارويي با انبوهي از دشواريها چنان رشد وبالندگي يافت كه سرانجام مردمان توانستند در تعيين سرنوشت خويش اختيار پيدا كنند و در طراحي آينده خود مشاركت جويند. با اين همه سازوكارهاي ( ) 1 ضروري براي معني دار كردن مشاركت مردم هنوز چنانكه بايد پديد نيامده وتا رسيدن به مرحله اي كه همه مردم در تعيين سرنوشت خود، دخالتي آگاهانه و واقعي پيدا كنند، فاصله اي بسيار است. فلسفه مشاركت: با آنكه از پديد آمدن انديشه مشاركت در مديريت و در حاكميت صنعت و بازرگاني ديري نمي گذرد اما يافته هاي پژوهشي نشان مي دهند كه مشاركت در هر دو زمينه با كاميابي رويارو بوده و سودمنديهاي همگاني فراهم آورده است، ولي بايد گفت رشدپديده مشاركت هنوز به گونه اي فراخورصورت نگرفته است. در ميان عاملهايي كه از گسترش مشاركت جلوگيري نبود مي كند، فلسفه اي است كه زيربناي كوششهاي مشاركت جويانه را استوارسازد و فهم آن را آسان گرداند و تعهدبه آن را بيافريند. گذشته از آن چون مشاركت يك پديده اي ذهني است وبايد در فرهنگ مردم جاي خود رابگشايد و با بسياري از قالبهاي ذهني و پيش داوريهاي سنتي معارضه مي كندبنابراين رشد و پراكندگي آن چندان آسان و هموار نيست. ( ) 2 مفهوم مشاركت: مشاركت در مفهوم ياري دادن در پديد آوردن و پشتيباني كردن از چيزي، مي تواند در دو سوي ازهم جدا، ولي به هم پيوسته روي دهد; يكي در كارگرداني كارهاوديگري در پديد آوردن و مالكيت فراورده ها. مشاركت در مديريت رامي توان در قلمرو انگيزشهاي فرامرتبه انسان به شمار آورد. انساني كه در كارگرداني امورمشاركت جويد و انديشه خود رابه كار گيرد، به راستي كه در راه بالندگي و شكوفايي هستي خودگام برمي دارد. هرگاه در امور مختلف ازطريق ارائه پيشنهادها، ايجادسيستم هاي انجام كار بي نقص و گروههاي كنترل كيفيت ازجمله در سازمان ها وكارخانه ايجاد شود، از روش هاي به كارگيري مشاركت در واحدهاي مختلف استفاده شده است. ( ) 3 سيستم پيشنهادات: سيستم ارائه پيشنهادها يكي ازمتداولترين وموفق ترين سيستم هايي است كه در چند دهه اخير به كار گرفته شده است. روش كار در اين سيستم به طور خلاصه عبارت از اين است كه كليه كاركنان، از طريق دادن پيشنهادهاي گوناگون به همفكري و مشاركت بامديريت و مسئولان يك سازمان و ياكارخانه مي پردازند و تاثير آن نيز دركاهش ضايعات، ازدياد بهره وري، تقليل هزينه ها، بهبود شرايط بهبود ايمني، سيستم تعميرات و بهبود نگهداري، روشهاي توزيع و فروش و.. چشمگير بوده است. شكل اجراي اين سيستم بدين صورت است كه سرپرستان قسمت ها و واحدهاي مختلف مي توانند موضوعاتي را كه درمحدوده واحد آنها وجود دارد، با كاركنان همان قسمت درميان گذاشته و از كاركنان ارائه نظر را طلب كنند. ممكن است مساله يا مشكلي خاص درسطح شركت يا سازمان مورد نظرمديريت باشد كه ازطريق مديريت به كليه كاركنان اعلام شده و درادامه آن نيز پيشنهادها گردآوري شود. پيشنهادها مي تواند بر روي فرم هاي مخصوص نوشته شده و به دفتر مشاركت تحويل گردد و يا به صورت شفاهي به سرپرستان قسمتهاي مربوطه اعلام شود. در مورد كاركنان بيسواد نيز لازم است سرپرستان همكاري لازم را به عمل آورند. مرحله بعدي ارزيابي پيشنهادهاست كه براي ارزيابي مي توان از و روسا، مسئولان واحدها و يا سايركارشناسان سازمان كمك ارزيابي گرفت، بايد در مدت زماني معين انجام و نتايج اعلام گردد. جلسات ارزيابي پيشنهادها مي تواند با شركت كاركنان برگزار شود. صرفه جويي هاي حاصل از پيشنهادمي تواند در قالب جايزه اي به پيشنهاددهنده تحويل گردد. در مورد پيشنهادهاي غيرقابل محاسبه مادي، جوايز پيشنهاددهندگان براساس جدول امتيازاتي كه براي ارزش گذاري هر يك از اين گونه پيشنهادات تهيه شده است تعيين مي شود. پس از جنگ جهاني دوم سيستم ارائه پيشنهادها در سطوح وسيعي ازكارخانجات ژاپني به كار گرفته شد. اين فعاليتها دائما روبه افزايش رفته و مخصوصا پس از بحران هاي نفتي و اقتصادي سالهاي 1970 بسيار زيادترشده است. طبق بررسيهايي كه در سال 1980 در مورد 453 شركت ژاپني به عمل آمد درمدت يكسال بالغ /23 5بر ميليون پيشنهاد از كارگران دريافت شده است. اين رقم براي بسياري از ناظران باورنكردني است، در بررسي هايي كه در سال 1979 صورت گرفته /54 2 است درصد از كاركنان از طريق اين سيستم مشاركت داشته اند و معدل پيشنهادهاي ارائه شده براي هر كارگر/4 73 پيشنهاد و درصد پيشنهادهاي موردقبول و /60 7اجراشده درصد بوده است ( ) 4 و جاي بسي شگفتي اينجاست كه درحال حاضر ( ) 1996 اين ارقام به صورت چشمگيري افزايش يافته است و ژاپن از اين طريق توانسته به يك كشور پيشرفته و يك قطب اقتصادي تبديل حقيقت شود اين است كه مشاركت به صورت باورنكردني بر قدرت مديران و كاركنان افزوده، انگيزش را نيرومند ساخته و مي تواند فضاي نوين سازماني و نظام انساني تر فراهم آورد. مديران مشاركت جو با كاركنان خود شور مي آفرينند، آنان را ازدشواريها آگاه ساخته ودر گرفتن تصميم ها شريك مي كنند و بدينسان تبلوري از موفقيت رابه نمايش مي گذارند. در حال حاضر سيستم پيشنهادات در شركتهاي ژاپني ازجمله شركت كانن ( )به حدي 5 رسيده كه اين شركت سيستم پاداش مادام العمر را براي پيشنهاددهندگان درنظر گرفته است. دراين سيستم به هر پيشنهاد نمره خاصي داده مي شود و هرساله پاداشهاي رئيس به 20 كارگري كه اززمان آغاز سيستم بالاترين رتبه ها را كسب اعطاء كرده اند، مي گردد. هر پيشنهادكننده مبلغ /300 000ين و يك مدال طلا دريافت مي كند از آنجا كه ممكن است اين شيوه كمي تكراري به نظر رسد ممكن است اين پاداشها به 30 نفر /100 000اول به صورت ين و يك مدال نقره اعطاء شود. ( ) 6 مديريت و مشاركت: مديريت به اين معني نيست كه از افراد بخواهيم چشم ها را ببندند و دنبال ما حركت كنند، به اين معني نيست كه كارها را به دو قسمت طراحي و اجراء تقسيم كنيم، طراحي را انجام دهيم و از ديگران بخواهيم كه اجراءكنند. مديريت واقعي يعني اينكه به دقت و باحوصله و وسواس كامل مواظب و مراقب باشيم كه هدف گروه تحت مديريت، مورد قبول تمامي اعضاءباشد و همه به سمت رسيدن به هدف حركت مدير كنند مناسب، همواره مراقب است كه زيردستان، خودبا جان و دل به اهداف احترام مي گذارند؟ يانه و وقتي كه موقعيت مناسب در راه رسيدن به هدف حاصل مي شود همه خوشحال و راضي هستند؟ يانه مدير خوبهمواره با راهنمايي و تشويق همه زيردستان را براي رسيدن به هدف همسو و همگام مي كند. ( ) 7 نيروي انساني هر سازماني مهمترين عنصر حياتي آن سازمان است و اگر اين نيروي انساني همگام و همسو با رهبري سازمان باشد به آساني اين سازمان مي تواند در برابر تغييرات، خود را به پيش برد و به بهبود برسد و آنچه كه در راه رسيدن به اين هدف مهم به نظر مي رسد اين است كه بايدبين كاركنان و رهبران سازمان مشاركت وجود داشته باشد، در غير اين صورت به كارگيري شيوه هاي ديگر، كاربردي ندارد و اين مهم ازعهده مديران شايسته اي برمي آيد كه حداقل داراي شرايط ذيل باشند: ( ) 1 مديران بايد يك رويا چشم انداز ايده آل ومقصود مشترك به عنوان هدف نهايي داشته باشند. ( ) 2 مديران بايد از يك احساس عميق و خواسته قلبي براي به كارگيري كليه راههاي مناسب وممكن كه آنها را به هدف نزديك مي كند برخوردار باشند. ( ) 3 مديران بايد قادر باشند حمايت افراد تحت نظر خود راجلب نمايند براي اين منظور رويا وچشم انداز و هدف آنها بايد با ارزش باشد. ( ) 4 مديران بايد نسبت به زيردستان خود براي رسيدن به هدف بيشتر تلاش كنند. نبايد انتظار داشته باشند كه آن افراد براي آنها كار انجام دهند، هرموقع زيردستان از انجام كاري ناتوان باشند خود او بايد انجام دهد. ( ) 5 مديران بايد در مواقع مناسب براي افرادتحت نظر خود توصيه هاي مناسب داشته باشند. ( ) 6 مديران بايد هميشه پيشرو و پيش قدم باشند اما براي اين منظورنبايد افراد زيردست خود را قرباني كنند. ( ) 8 ادامه دارد