Hamshahri corpus document

DOC ID : H-761127-39639S1

Date of Document: 1998-02-16

وجدان كاري و تعهد سازماني وجدان كاري را مي توان چنين تعريف كرد: عاملي كه سبب مي شود فرد بدون وجود هيچ كنترل خارجي و به دنبال انگيزه اي دروني كارش را به نحو احسن انجام دهد. اگر قرار باشد پاداش به عنوان مشوقي در مقابل عملكرد بهتر و بيشتر بكار رود و اثر مثبتي داشته باشد بايد در بين كاركنان تفاوت قائل شد اشاره: الزاماتي وجود دارد تاوجدان كاري در كاركنان شكل بگيرد. اين لوازم تنها در صورتي مي تواندبه دست آيد كه وجدان كاري خود به عنوان يك پديده مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد. مقاله حاضر با چنين روشي ابتدابه تعريف وجدان كاري مي پردازد. در اين چارچوب، سه مولفه كار فرد، و مديريت بررسي مي شود. باتبيين اين سه مولفه، ارتباط هريك از آنها با وجدان كاري نيزمطرح مي گردد كه در خلال آن به موضوعاتي چون تفاوت ايمان و وجدان كاري اشاره مي شود. سرويس مقالات مشاهدات روزمره ما از خودمان بيانگر اين واقعيت است كه متاسفانه ما بطوركلي آنچنانكه بايد و شايد و يا حداقل به حدي كه جامعه ما نياز دارد، كار نمي كنيم. همه مي دانيم كه ما از جهات متعددي در مقايسه با كشورهاي پيشرفته دنيا در وضعيت خوبي قرار نداريم و به همين دليل بايد حتي بيشتر ازآنها كار كنيم. باوجود اين ميزان تلاش و فعاليت ما به حدي نيست كه حتي در آينده اي نزديك ما را در چنين مقايسه اي راضي و سربلند كند، پس چه بايد؟ كرد چطور مي توانيم كار بيشتر و بهتري انجام چگونه؟ دهيم مي توانيم وجدان كاري بيشتري داشته ؟ باشيم وجدان كاري را مي توان چنين تعريف كرد: عاملي كه سبب مي شود فرد بدون وجود هيچ كنترل خارجي و به دنبال انگيزه اي دروني كارش را به نحو احسن انجام دهد. يا ممكن است بگوئيم وجدان كاري عاملي است كه موجب مي شود فرد صرف نظراز هرگونه تشويق يا تنبيهي كارش را به بهترين صورت ممكن انجام دهد. با اين تعاريف مي توان اظهار داشت: وجدان كاري به سه عامل فرد، كار و مديريت ارتباطدارد. يعني اينكه چه كسي چه كاري را تحت چه شرايط يا مديريتي انجام مي دهد، مبين ميزان تلاشي است كه وي صرف كار خود مي كند. براي توضيح تركيب فوق لازم است كه ابتدا اين سه عامل مستقلا مورد بحث قرار گيرد. الف ) فرد از نظر مديريت آنچه در رابطه با فرد به عنوان يك كارمند درمحل كار مورد توجه است نخست جنبه تكنيكي و يا فني و دوم جنبه انساني آن مي باشد كه توجه به هر دو جنبه از اهميت زيادي برخوردار است. هر كسي بر اساس شرح وظايف معين به كاري گمارده مي شود كه اگر اين انتخاب براساس تخصص و يا شايستگي فني وي انجام بگيرد طبعا مي توان از وي انتظار داشت كه توانايي فني ايفاي وظايف خود را داشته باشد. معهذا داشتن توانايي در كاري معين، الزاما به معني انجام دادن آن نيست زيرا عامل انساني و مختصات ويژه فرد در تعامل باشايستگي فني او قرار مي گيرد و تاثير و تاثر متقابلي ايجاد مي كندبه نحوي كه اگر جنبه انساني فرددر طول جنبه فني و بالعكس بوده باشد اين دو عامل مويد يكديگرخواهند بود و در غير اين صورت هركدام مانعي براي ديگري ايجاد خواهد كرد. بطور خلاصه در ارتباط با عامل فرد، مي توان گفت: كارمندي كارو وظايف شغلي خود را بهتر وبيشتر و حتي بدون وجود سرپرستي نزديك انجام خواهد داد كه اين كار از ويژگيهاي زير برخوردارباشد: - 1 در رفع نيازهاي او با توجه به تنوع و اولويت آنها مفيد افتد. - 2 مورد علاقه و دلخواه او باشدو با آرزوها اميال و اهداف وي همخواني پيدا كند. - 3 نتايج حاصل از كار در ارتباط با ميزان تلاش و فعاليت وي در مقايسه با ديگران رضايت شغلي او را فراهم آورد. - 4 با مختصات شخصيت وي سازگار باشد. - 5 موافق و مطابق عقايد و افكار و باورهاي او بوده باشد. ب - ماهيت كار امروزه محققين به جاي تقسيم كار باريكتر در سازمانها - كه توسط مكتب مديريت علمي تايلور و نيز بوروكراسي آرماني وبررسميت پيدا كرد - روشهاي توسعه شغلي و يا غني سازي شغلي را توصيه مي كنند به اين صورت كه كار هر چه بيشتر گسترده و براي فرد معني دارباشد، احساس مسئوليت را تقويت مي كند، ابتكار و خلاقيت راافزايش مي دهد و به ارضاءنيازهاي اجتماعي و خودگرايي كمك مي كند. چرا كه محققين دريافتند كه تقسيم كار باريكتر، كاركنان را بعد ازمدتي از كار خود خسته مي كند و جذابيت كار را از بين مي برد. توجه به محيط سازماني كار ازجمله عواملي است كه بايد دراين مقوله بر آن پرداخت. سازماني كه داراي فضاي سازماني سالمي است سازماني است كه: - 1 در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است. - 2 داراي قابليت انعطاف وخلاقيت براي ايجاد تغييرات لازم برحسب اطلاعات بدست آمده مي باشد. - 3 نسبت به اهداف سازمان داراي يگانگي و تعهد است. - 4 حمايت داخلي و آزادي از ترس و تهديد را فراهم مي كند زيرا كه تهديد به ارتباط خوب و سالم آسيب مي رساند، قابليت انعطاف را كاهش مي دهد و به جاي علاقه به كل نظام حفاظت از خود را تحريك مي كند. ج - مديريت از جمله اقداماتي كه مديريت مي تواند تركيب فرد و كار در سازمان را در وضعيت مساعد و مطلوبي قراردهد عبارت است از: - 1 تشويق و تنبيه; كسانيكه تجربه كار در سازمانها را داشته اند مي دانند كه غالب افراد از برخورد يكسان با افراديكه از جهات زيادي از جمله ميزان عملكرد متفاوت هستند، گله مند مي باشند. غالبا اظهار مي دارند كه در سازمان مابين دوغ و دوشاب تفاوتي نيست و شايدهم اوضاع بر وفق مراد كساني است كه كار كمتر مي كنند ولي واجد خصوصيات ديگري كه به كار مربوط نمي شود باشند و يابارها براي انجام دادن كار بهتر، از جان خود مايه گذاشتم ولي يك تشويق خشك و خالي و يا يك تشكر هم از من نكردند. خلاصه اينكه اگر قرار باشد پاداش به عنوان مشوقي در مقابل عملكرد بهتر و بيشتر بكار رود و اثر مثبتي داشته باشد بايد در بين كاركنان تفاوت قائل شد. اما تفاوتي كه مبتني بركميت و كيفيت عملكرد افراد است وبراي اينكه مديران افراد واجد شرايطرا پاداش دهند بايد از طرف مقامات مسئول در مورد خود آنان نيزچنين روشي اعمال شود. - 2 ارزيابي عملكرد افراد: در جريان ارزيابي بايد نكات زير مورد توجه قرار گيرد - كاركنان تا چه حدي به وظايف خود عمل؟ كرده اند - به اشكالات و موانع واقف هستند يا؟ نه - چه اقداماتي در جهت رفع مشكلات كار و يا اصلاح جريان كار ؟ انجام داده اند - چه پيشنهادي براي بهبود عملكرد خود؟ دارند - 3 عدم تمركز: گرچه اعمال تمركز و يا عدم تمركز تصميم گيري با عواملي نظير اندازه سازمان، ماهيت كار، تخصص و تجربه افراد شاغل در آن ارتباط دارد معهذابايد به طور كلي توان بالقوه عدم تمركز را در ايجاد حسن نيت و وفاداري افراد نسبت به دادن سازمان، آزادي نسبي در ايفاي پذيرش وظايف، مسئوليت و ارضاء نيازهاي خودگرايي آنان به رسميت شناخت وهر جا كه ممكن باشد از عدم تمركزاداري سود جست. - 4 مديريت مبتني بر اهداف -مديريت مشاركتي - عبارت است از فرايندي كه طي آن مديران وكاركنان اهداف مشترك خود رابر حسب نتايج مورد انتظارتعيين مي كنند و اين نتايج رابراي ارزيابي عملكرد افراد بكار به مي گيرند عبارت ديگر عبارت است از روشي كه اهداف سازمان و كاركنان را به اهداف شاغل پيوند محاسن مي دهد زير بر اين نوع مديريت مترتب است: - ارتباط بين بالادستان و زيردستان را تسهيل مي كند. - دستيابي به اهداف سازمان را موردتوجه قرار مي دهد. - نتايج را ارزيابي مي كند نه شخصيتها و يا سياستها را. - اصلاح شغلي و پيشرفت فردي رافراهم مي آورد. - موجب فهم مشترك اهداف سازماني مي گردد. تفاوت وجدان كاري و ايمان بايد بين وجدان كاري و ايمان فرق گذاشت. زيرا مي توان كسي را در نظرگرفت كه فاقد ايمان مذهبي باشد ولي وقتي كاري به عهده او گذاشته مي شودبدون اينكه نيازي به كنترل خارجي وفيزيكي داشته باشد كارش را خوب ودرست انجام مي دهد. البته روشن است كه در فردي كه از ايمان برخورداراست زمينه گسترده تري براي ايجادوجدان كاري وجود دارد. تعهد سازماني مه ير وآلن تعاريف تعهدسازماني را به سه موضوع وابستگي كلي، عاطفي درك هزينه ها، واحساس تكليف وابسته مي دانند. از تفاوتهاي مفهومي اجزاي سه گانه تعهد سازماني، كه هر يك تا حدودي از يكديگر مستقل اند، اين نتيجه حاصل مي شود كه هر كدام پيامد پيش فرصتهاي خاصي هستند. پيش فرصتهاي تعهد عاطفي به چهار گروه دسته بندي مي شوند: ويژگيهاي شخصي (مثل سابقه سن، خدمت، سطح تحصيلات، وضعيت جنسيت، تاهل و... ) ويژگيهاي شغلي (نظير حيطه شغل، تضاد نقش و ابهام نقش ) ويژگيهاي، ساختاري ( مثل رسميت، تمركز، اندازه سازمان و... )و تجربيات كاري (منظور تجربياتي است كه فرد در طي دوران زندگي كاري خود بدست مي آورد. ) جزء مستمر تعهد سازماني داراي دو پيش فرض است: حجم و اندازه سرمايه گذاريهاي فرد در سازمان (زمان و نيروي صرف شده براي يادگيري راه كارها كسب مهارتهاي مخصوص سازمان، كه قابل انتقال به سازمانهاي ديگرنيست و... ) و درك فقدان فرصتهاي شغلي در خارج از سازمان. جزء تكليفي تعهد سازماني ازتجربيات فرد قبل از ورود به سازمان (اجتماعي شدن خانوادگي - فرهنگي ) و بعد از ورودبه سازمان (اجتماعي شدن سازماني ) متاثر است. تحقيقات زيادي كه در ارتباط باتعهد سازماني صورت پذيرفته بيانگراين مطلب است كه: ارتباط تعهدسازماني با عملكرد شغلي و رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني مستقيم (مثبت ) است ولي ارتباط آن با ترك خدمت، غيبت و تاخير كاركنان معكوس ( منفي ) است. لذا ماهيت ارتباط فرد با سازمان در هر يك ازاجزاء سه گانه تعهد عاطفي، تعهدمستمر و تعهد تكليفي متفاوت است. كاركنان با تعهد عاطفي قوي در سازمان مي مانند براي اينكه مي خواهندبمانند. افرادي كه تعهد مستمر قوي دارند مي مانند چون نياز دارندبمانند و آنهايي كه تعهد تكليفي قوي دارند مي مانند، زيرا احساس مي كنندبايد بمانند. نسرين رضايي منابع - 1 احمد ساروقي تعهد سازماني ورابطه آن با ترك خدمت فصلنامه مديريت دولتي 35 1375 شماره. ص. 68 - 2 حجت الاسلام محمد محمدي نادري قمي درآمدي بر ارتقاي وجدان كاري فصلنامه مديريت دولتي 35 1375 شماره. صص 1 و 2 - 3 دكتر مير محمد سيد عباس زاده چگونه مي توان وجدان كاري را در افراد برانگيخت فصلنامه مديريت دولتي 14 1370 شماره صص - 59 - 66. 6465