Hamshahri corpus document

DOC ID : H-750712-6762S1

Date of Document: 1996-10-03

اتوماسيون اداري چشم اندازها و نگرانيهاي انسان معاصر برنامه ريزي نيروي انساني براي اتوماسيون اداري بيشتر مديران قبول دارند كه آموزش مناسب براي كارمندان جهت به عهده گرفتن وظايف جديد اهميت دارد اما تحقيقات نشان مي دهدتعداد اندكي از كاربران آموزش كافي دريافت داشته اند اشاره: مقاله حاضر گزارشي است از يك پژوهش پيرامون فرآيند تحول نمايشي كردن سيستم اداري در يك گروه آموزشي بزرگ. هدف پژوهش، توجيه مديران نا آشنا با كامپيوتر و متخصصان نيروي انساني و همچنين ارائه توصيه هايي است كه به هنگام مديريت فرآيند اتوماسيون محل كار بايد منظور شود. اين مقاله تاكيد دارد كه مديران در فرايند تصميم گيري براي اتوماسيون اداره و به منظور به حداقل رساندن مسايلي مثل دلواپسي كار بر، آموزش طراحي كاربر، شغلي و استفاده موثر از ابزار، با كاربران بايد مشورت و همفكري نمايند. اتوماسيون در ادارات كشورهاي پيشرفته در حال رشد است و فضاي كاري پرسنل مديريتي و دفتري راتغيير اما مي دهد بايد اشاره كرد كه فقط تعداد اندكي ازمديران در اداره اين نوع تحول تجربه كافي دارند. همچنين متخصصين نيروي انساني انگشت شماري، به منظور مشاوره در اين زمينه ها آمادگي دارند. يك مدير در مواجه با اتوماسيون اداري مي تواند اطلاعات زيادي در مورد انتخاب سخت افزار و نرم افزار پيدا كند. اما تحقيقات اندكي درباره فاكتورها وعوامل انساني مربوط به فرايند انتقال انجام شده است. محققين به وسيله مصاحبه هاي مناسب ( ژرفانگر ) با كاركنان دفتري مديراني كه درفرايند اتوماسيون تجربياتي اندوخته اند و با مشاهده نگراني در بين مديران دانشگاه، متخصصين نيروي انساني و كاربران وسايل ماشيني شده و بررسي تاثير اتوماسيون و چگونگي مديريت اين تغييرات، اطلاعاتي جمع آوري كرده است. هدف اين تحقيقات كه در دانشگاه عمومي ساحل غربي (University public cast West) جريان داشته و در سال 1983 كامل شد. ارائه توصيه هاي علمي به مديران و متخصصين نيروي انساني در مورد چگونگي اداره نيروي انساني در طي فرايند اتوماسيون، براي به حداقل رساندن تنش ها و دلواپسي ها و براي به حداكثر رساندن اثربخشي بالقوه كاربران در استفاده از ابزار اداري ماشيني شده مي باشد. يافته هاي تحقيق: مصاحبه هاي عمقي (interviews depth- in) با مديران و كاربران دفتري، پيرامون موضوعات زير متمركز شده است: - 1 دخالت كاربر در تصميم گيري پيرامون تحولات اتوماسيون - 2 تعامل كاربران با برنامه ريزان وتحليل گران - 3 آموزش كاربران - 4 ايجاد تحول در الگوهاي ارتباطي - 5 ايجاد تغييرات در شغل كاربر - 6 رضايت شغلي كاربر - 7 آمادگي مديريتي براي اتوماسيون وادراك آن. يافته هاي تحقيق مي تواند در دو طبقه اخباربد واخبار خوب قرار گيرد. اخبار بداين بود كه خيلي از مطالعات، ميزان بالايي از نگرانيهاي كاربران و مديران را پيش از انجام اتوماسيون، گزارش داده اند. داستان هاي ترسناك زيادي درباره پيامدهاي اتوماسيون در مشاغل دفتري شنيده مي شود و گزارش شده است كه كاربران تصور مي كردند كه ممكن است با گسترش اتوماسيون، مشاغلشان كم اهميت، عادي، و يا حذف خبر گردد خوب اين بود كه بعد ازاتوماسيون، افزايش رضايت شغلي، وافزايش درك مسئوليتهاي شغلي و نگريستن به اتوماسيون توسعه دهنده امكانات شغلي آنها، گزارش شده است. ذيلا مثالهايي ازاين مطالعات كه حاكي از تجربيات مثبت اتوماسيون است ارائه مي شود. من هنگامي كه مطلع شدم در نظرداريم، تعدادي كامپيوتر بگيريم، ناراحت شدم. تصورم اين بود كه در يك ترمينال خواهم نشست و كارم نگهباني و كشيك بي وقفه خواهد بود. و اگر يك اشتباه مرتكب شوم و يا كامپيوتر خراب شود، كارم را از دست خواهم داد. (او مي خنديد ). من درباره كامپيوتر كابوس نداشتم، اما در موقع خوابيدن و در بستر، بعضي اوقات در مورد كامپيوتر فكر مي كردم. كامپيوتر سخت بود اما واقعا كارم را راحت كرده است. الان اگر من به هر كسي كه به دنبال كامپيوتر است بخواهم چيزي بگويم، مي گويم كه كامپيوتر در مجموع بد نيست! كارم راحت تر و تلاش برانگيزتر است. احساس كنترل بيشتري بر كارم كارمعمولي مي كنم كمتري را انجام مي دهم و احساس اعتماد به نفس بيشتري دارم. حالا كارم كسل كننده نيست، هشت ساعت از روز را در فاكتور كردن (سياهه كردن )مي گذراندم و حالا آنها را در زمان كمتري انجام مي دهم. بنابراين مي توانم كارهاي خلاق تري را انجام دهم. اداره ما در حال حاضرخيلي بيشتر و راحت تر كار تنش مي كند كمتري وجود دارد زيرا ما مي توانيم كارمان را سريعتر و با اشتباهات كمتري انجام دهيم. مردم شكايت كمتري دارند و من احساس بهتري دارم. من اكنون به خدماتي كه انجام مي دهم، افتخار مي كنم. خبرهاي بد نيز در فرايند طراحي و اجراي فرايند ماشيني كردن اداره وجود دارد. به نظر مي رسد در جريان تلاش براي اتوماسيون اداره، بسياري از مديران بيشتر آنچه را كه در رابطه با اداره كردن تغيير ياد گرفته اند، فراموش مي كنند يا اينكه اتوماسيون اداره را به عنوان يك فرايند تغيير نمي شناسند. اين يك منطق قراردادي است كه مردم احتمالا، تصميمي را بيشتر مي پذيرند وحمايت مي كنند كه در فرايند اتخاذ آن تصميم دخالت داشته باشند، همچنين يك وفاق عمومي وجود دارد كه مشاركت بيشتر، باعث انتقال اطلاعات گرانبهاتري مي شود. تاكنون مطالعات اندكي در مورد علت و كيفيت ادارات ماشيني شده گزارش در داده اند اينجا به بعضي از نظريات آنها اشاره مي شود. مدير يك روز آمد و به من گفت كه اويك ميكروكامپيوتر گرفته است و ما بايد آنرا در امور دفتري و پرسنلي به كار من ببريم ترسيدم، چرا كه من درباره كامپيوتر چيزهايي خوانده بودم ولي نمي دانستم كه چه چيزي در حال اتفاق افتادن حدس است مي زدم كه نبايد مدير، عقيده من را درباره گرفتن كامپيوتر بپرسد، اما خوشحال مي شدم اگر او نظرم را مي پرسيد كه من درباره كامپيوتر چگونه فكر مي كنم وچگونه مي توانم از آن بهترين استفاده را داشته باشم. من چكار مي كردم اگر مسئول اتوماسيون يك اداره؟ بودم مهمترين چيز اين بود كه از منشي اداره بپرسم او چه مي خواهد و چگونه كارش را انجام مي دهد، چگونه كامپيوتر به او كمك خواهد كرد، سعي خواهم كرد كه بدانم او در مورد كامپيوتر چگونه فكر مي كند، چه انتظاري از آن دارد و سپس به او اجازه مي دادم همراه من از وسايل و بسته هاي نرم افزار ديدن نمايد و من آمارهايي كه براي اطلاعات بيشتر نياز دارد به او مي دادم. يافته هاي تحقيق، تعامل اندكي بين برنامه ريزان و تحليل گراني كه در مورداتوماسيون اداره خود كار كرده بودند، راگزارش داده اند، ذيلا دوباره، بعضي از نظرات آنها را مرور مي كنيم: برنامه ريزان بايد پشتيبان ما باشند ومسائلي را كه داريم، حل كنند و هنگامي كه من در پشت ترمينال كامپيوتر قرار ارتباطشان مي گيرم، را با من به عنوان كاربر حفظكنند. اصطلاح كاربر ممكن است صحيح باشنداما هويت مرا بيان نمي كند. چرا كه اين اصطلاح مرا مثل يك ماشين جلوه مي دهد. سرانجام برنامه ريزان دريافتند كه من درباره آنچه كه صحبت مي كنم آگاهي دارم ومسائلي را آنوقت مي فهمم آنها به صحبتهاي من گوش كردند و با من مثل يك شخص برخورد كردند. اين پژوهش، همچنين نظرياتي را پيرامون اينكه چگونه ارتباط كاربران بابرنامه ريزان را بهبود بخشيم ارائه مي كند: آنها با تمام قدرت و شهرت معنوي واطلاعاتي خيلي بيش از آنچه كه مامي دانستيم به اينجا آمدند. ما آنها را مثل مردم عادي نمي ديديم و آنها هم ما را مثل مردم معمولي نمي ديدند. من فكر مي كنم آنها مي بايد در ابتدا مثل بقيه مردم ظاهر مي شدند، در آن صورت ما مي توانستيم آنها را بشناسيم و به آنها اعتماد كنيم، آنها را دوست داشته باشيم و آنها هم ما را دوست داشته باشند و نگاه تحقيرآميز نسبت به ما نداشته باشند. علاوه بر اين اگر ما يك كلاس درباره زبان كامپيوتر (زبان برنامه ريز ) مي داشتيم براي درك متقابل خيلي كمك مي كرد. اگر ما مي توانستيم به زبان آنها صحبت كنيم، آن وقت مي توانستيم با آنها بهتر ارتباط برقرار كنيم و آنها فكر نكنند كه ما خنگ و كم هوش هستيم. بيشتر مديران قبول دارند كه آموزش مناسب براي كارمندان جهت به عهده گرفتن وظايف جديد اهميت دارد اما تحقيقات نشان مي دهد تعداد اندكي از كاربران آموزش كافي دريافت داشته اند. مديران مصاحبه شده اظهار كرده اند كه جهت دريافت حمايتهاي آموزشي، مشكلاتي داشته اند و منابع مناسبي در دسترس نبوده است. اين مطلب خصوصا براي اداراتي كه از ميكروكامپيوترها استفاده مي كنند، حقيقت دارد. درصد 14 از نمونه بيان موردمطالعه كردند كه آموزش كامل و خوبي قبل از بكارگيري وسايل كامپيوتري دريافت كرده انددرصد 210 گفته اند كه از طريق خودآموزي در منزل و اداره ( house-in) و به وسيله سرپرستان و كارمندان ديگر آموزش ديده اند و 65 درصد به طريق خودجوش (pants The of Seat) آموزشهاي لازم را دريافت كرده اند كه اينها خودشان با استفاده از دفترچه راهنما و سوال كردن از مردم ديگر آموزش همانطوري مي بينند كه انتظار مي رفت، اين كارمندان به دليل فقدان آمادگي، احساس خيلي منفي و نگرانيهاي زيادي دارند، و در مورد اينكه چگونه آموزش مي بايد انجام شود، پيشنهادهايي ارائه مي كنند. بعضي از اين پيشنهادات عبارتنداز: ) 1 مردم به روشهاي متفاوت يادمي گيرند. آنها به محيطي آرام براي يادگيري نياز دارند، ترس ووحشت از فقدان كنترل بروز مي كند. من كارمنداني را ديده ام كه گريه مي كنند به دليل اينكه نمي توانند يك اشتباه را رفع نمايند. ) 2 ما به يك معلم خوب نيازداريم; معلمي كه مثبت باشد وكاري نكند كه مردم احساس كم هوشي و خنگي نمايند. ) 3 آموزش بايد تا حد امكان ازفشارهاي پيراموني بدور باشد. مردم بايد در سرعتي كه در حد توان آنهاست، كار كنندو هيچ عجله اي نبايد در كار باشد. خيلي از مديران احساساتشان را ازنارسايي ها و كمبودها زماني اظهار مي كنند كه وظيفه اداره را به عنوان يك فرايند به طور كامل درك نمي كنند، هيچ تجربه قبلي هم درباره آن ندارند، اما به عهده آن ها گذاشته مي شود. اين موضوع مي تواند با مقايسه خريدن تشريح ماشين، شود: تصوري كه همه شما از ماشين داريد اين است كه اين وسيله، شما را از يك مكان به مكان ديگر، به طور خيلي سريع و راحت انتقال مي دهد. شما نمي دانيد كه G. P.M به چه معناست و يا انتقال اتومكانيك و يا انتقال دستي چيست. اين درحالي است كه شما را مسئول يادگيري آموزش رانندگي با اين ماشين به ديگران مي كنند. توصيه ها: نتيجه اي كه از اين تحقيق عايد مي شود اين است كه اتوماسيون به تنهايي نمي تواند براي مديران مشكل زا باشد، بلكه اينكه چگونه فرايند اتوماسيون اداره مي شود، مشكل اصلي مديران است. بستگي به كيفيت اجرا، اتوماسيون مي تواند بر كيفيت ادامه كار و فعاليت كاربران دفتري تاثير داشته باشد. ايجاد يك اداره ماشيني شده، يك حلقه گردبادي است كه خيلي از جريانها را با مسائل قرينه اي دربرمي گيرد: كارمند و سرپرست از تغيير و تحول و ابهامات مي ترسند. فقدان دانش كارمندان در مورد ابزار كامپيوتري، فقدان تجربه سرپرست در رابطه با مديريت تنفر اتوماسيون، انسانها از ماشين، نگراني كارمندان از جابجايي، پذيرش عمومي افسانه ها و اسطوره هاي اتوماسيون اداره براي كارمندان دفتري يك پديده منفي است، اين يك موقعيت مستعد به همراه تفاوتهايي است كه به يك هدايت و رهبري مدلل و آگاهانه نياز دارد. منبع: Association ofUniversityPersonnal Journal ترجمه: محمد ذوقي بجستاني ادامه دارد